„Eén op de vijf professionals ervaart momenteel burn-outklachten, maar dat betreft in sommige gevallen een bore-out”, vertelt professor en bevlogenheidsexpert Bas Kodden. Onder hen zijn veel hoogopgeleide jonge mensen. Ze werken in gestandaardiseerde, repeterende werkomgevingen waarin ze hun ei niet kwijt kunnen, en pats, dan vallen ze om. Opvallend vaak gaat het om bevlogen mensen. „Die gaan vol gas in een verkeerd systeem.”
De Utrechtse Bevlogenheidsschaal: sturen op vitale energiebronnen
Om dat uit te leggen, tekent Kodden de Utrechtse Bevlogenheidsschaal uit. En dat is geen lokaal dingetje, maar een wereldvermaarde methode: de twee grondleggers komen uit Utrecht. In hun ogen staat bevlogenheid voor ‘een positieve, vervullende, werkgerelateerde gemoedstoestand die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie’.
Vitaliteit zegt niets over buikomvang, zegt Kodden. Het gaat erom of je lichamelijk en geestelijk nog fit genoeg bent voor de job van morgen. Loop je met hangende schouders of een energieloze blik rond? Dan weet je: die persoon is mogelijk uitgeblust.
Toewijding gaat over intrinsieke motivatie, zegt hij. Absorptievermogen gaat over de mate van nieuwsgierigheid die mensen hebben om zichzelf waar mogelijk te verbeteren. Bij elkaar opgeteld heet dat bevlogenheid. Je kunt het ook work engagement, Begeisterung of goesting noemen. „Dat is niet iets wat bij mensen morgen of na de zomer zomaar verdwijnt.”
In het Utrechtse model draait het niet alleen om de drie drivers van bevlogenheid, maar vooral om de energiebronnen die dat vuurtje aanwakkeren of juist blussen. Een kwartet daarvan is werkgerelateerd: autonomie, feedback, coaching en steun. „In een liefdeloze organisatie zie je die vier niet: mensen worden aan hun lot overgelaten.”
De andere energiebronnen zijn persoonlijk, ook vier in totaal: optimisme, eigenwaarde, stressbestendigheid en zelfeffectiviteit. Dit achttal hangt sterk met elkaar samen. Kodden: „Heb je een tekort aan de ene, dan volgen mogelijk de andere.”
De destructieve impact van laissez-faire leiderschap
Leidinggevenden fungeren als aanstekers van dat domino-effect. Dat komt doordat ze te onzichtbaar zijn, zegt Kodden. Ze zitten vooral in bila’s en vergaderingen. „Leiders laten medewerkers aan hun lot over.” Killing voor bevlogen mensen. Die willen groeien als mens en professional. „Daarvoor heb je verantwoorde leiders nodig die je dienen en helpen je sterke punten te verbeteren, om van een 8 een 9,5 te maken.”
“Wees elke dag bezig met je staat van bevlogenheid”
Prof. Bas Kodden Bevlogenheidsexpert
Helaas, niks geen extra energiebronnen. Integendeel, leiders negeren begeisterde medewerkers. „Ze komen soms terecht in een slangenkuil waarin de meest dominante slangen alle ruimte krijgen om de staart af te bijten van de meest kwetsbaren, omdat de leidinggevende niet meekijkt.” Of die kijkt de andere kant op of pampert de zaak.” Een typisch gevalletje van laissez faire leiderschap”.
Een blik op de Utrechtse Bevlogenheidsschaal laat zien wat de gevolgen zijn. „Leidinggevenden zijn medeverantwoordelijk voor de bevlogenheid van hun mensen, ook wanneer die afneemt. Als dat gebeurt, dondert het hele bedrijfsresultaat naar beneden”.
Daarom luidt zijn advies: stuur als leidinggevende niet op harde cijfers uit het verleden. Stuur in plaats daarvan op zachte criteria die iets zeggen over de toekomst. „Als mensen genoeg liefde ervaren in een organisatie, daalt het verzuim en groeit de energie, en daarmee stijgen de prestaties.”
Oké, ook bij hem staat de motor niet altijd te brullen. Toch doet hij dan dingen waar hij weinig trek in heeft. „Wees elke dag bezig met je staat van bevlogenheid”, vindt Kodden. Hij stelt zichzelf vragen als: heb ik nog energie, ben ik nog scherp, raak ik gefrustreerd, loop ik leeg? Een soort intern onderhoud. „Zoals een machine die je af en toe moet checken voordat die vastloopt.”
De verdingelijking van de moderne bevlogenheidsindustrie
Eric Fleurbaay van het organisatieadviesbureau Business-Wise (er is geen relatie met deze website, red.) fronst. Eerst was het medewerkerstevredenheid, daarna betrokkenheid, nu bevlogenheid. Welk zelfstandig naamwoord is het over een paar jaar? „Het is een zucht naar verdingelijking. Bevlogenheid kun je niet vastpakken, omdraaien of wegen. Het is een construct, een verzamelnaam voor van alles en nog wat.”
„In het bedrijfsleven is rondom dit soort begrippen een hele industrie ontstaan, zegt hij. Hij wijst op bevlogenheidsschalen, modellen, scans en benchmarks. „Wanneer je iets kunt meten, kun je het ook oplossen. Het cijfer is nu dit: wat is het over drie maanden en wat ga jij daaraan doen als blijkt dat jouw bevlogenheid heel laag is? Want die moet wel omhoog.”
Hij kent de vragen uit onderzoeken. ‘Ik ben bereid iets extra’s te doen’. ‘Ik ben vrienden op het werk’. ‘Ik krijg energie van mijn werk’. Die vragen zijn nogal sturend. „Je kunt er als medewerker lekker op scoren, en dat is bepalend voor je eindcijfer, niet voor wat je echt voelt.”
“Bevlogenheid heeft ook te maken met een ideaalbeeld. Wat leidinggevenden op de werkvloer zien, moet daarmee wel overeenstemmen”
Eric Fleurbaay Organisatieadviesbureau Business-Wise.
Als de bevlogenheidscijfers intern tegenvallen, ligt dat aan de medewerkers. ‘Ze zijn niet betrokken’. Maar, vraagt Fleurbaay zich af, is bevlogenheid een eigenschap of talent van iemand? Ben je dat de hele dag? Of mag je bij het uitvoeren van routineklussen minder betrokken zijn?
Vertragen bij de koffieautomaat: praten in plaats van meten
Fleurbaay nuchter: „Bevlogenheid heeft ook te maken met een ideaalbeeld. Wat leidinggevenden op de werkvloer zien, moet daarmee wel overeenstemmen.” Mensen moeten enthousiast, positief en betrokken zijn.” Wanneer je dat niet bent, wat maakt je dan verdacht? Als je te veel zucht, stilvalt of narrig reageert? En waarom mogen mensen niet chagrijnig zijn? „In dat woord bevlogenheid zit een norm: je hoort dat te zijn.”
Hij heeft niks tegen onderzoek of metingen. „Er is niks mis met een MRI. Je wordt daar niet beter van, maar het helpt wel.” Alleen verwarren organisaties meten met begrijpen. „De betekenis van het woord bevlogenheid is niet voor iedereen hetzelfde.”
Is bevlogenheid daarom onzin? Nee, onderstreept Fleurbaay. In zijn ogen wordt het pas relevant als de primaire taak van een organisatie in gevaar komt. Wanneer een ziekenhuis door voortdurend chagrijn slechte zorg levert. „Schiet dan niet in beheerskramp met rapporten, enquêtes of metingen tot achter de komma nauwkeurig.” Maar ga met mensen praten.
Dat kost tijd. Want achter gezeik, gezaag en gezwijg kunnen allerlei oorzaken schuilgaan. Misschien een leidinggevende die ideeën meteen afschiet. Misschien een printer die alweer kapot is. Misschien een MT dat opnieuw een reeks veranderingen over medewerkers uitstort zonder naar hen te luisteren. „Daar praten mensen over bij het koffiezetapparaat, en zo groeien verhalen.” Organisaties zijn een verzameling verhalen. Ga het daarover hebben, dat is veel interessanter.
Glijd dan niet uit in zinnen als ‘ben je bereid een stap extra te zetten’ of ‘hoe kan jij je betrokkenheid verhogen’. Nee, wees concreet: hoe was je week? Waar liep je tegenaan? Wanneer had je plezier? Waarom ging die meeting gisteren zo goed? „Bevraag open en zonder oordeel.” Hoe was dat? Wat deed je toen? Wat gebeurde er? Vertraag.
Fleurbaay: „Ga op zoek naar momenten waarop iemand bevlogenheid ervaart en bespreek die.” Hoe noemt hij dat gevoel en hoe ziet dat eruit?” Het mag gaan over plezier, over enthousiasme, over sfeer. Daar leer je vele malen meer van, ook van elkaar.
Zulke gesprekken maken iets los bij mensen. „Samen kijken naar wat werkt, is veel inzichtelijker dan gedrag ophangen aan een abstract woord.” Ga niet praten over wat er niet is. Maar over wat er wel is.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
