De meeste mensen zullen Eric Bartels nog kennen als de flamboyante internetondernemer. In 1986 richtte hij Shopnet op, wereldwijd de eerste internetshop. „Ik wilde in eerste instantie helemaal geen zakenman worden toen ik nog studeerde. Dat vond ik totaal niet spannend of creatief. Ik wilde muzikant worden en speelde in een bandje dat later, toen ik al weg was, doorbrak als Lois Lane.”
„Tot ik eind jaren 80 een artikel las over Steve Jobs en Steve Wozniak van Apple. Niet alleen zagen die gasten eruit als rocksterren, maar hun verhaal was ook het verhaal van twee kunstenaars. Dat sprak mij enorm aan. Dat was voor het eerst dat ik me realiseerde dat het zakenleven misschien aan het veranderen was en ook een plek zou kunnen zijn voor artistieke, gedreven mensen zoals ik.”
Met het veelbelovende ‘multichannelcommunicatiebureau’ MagicMinds ging het in 2001 mis door toedoen van externe financiers, zo legt hij uit. Na die woelige periode van faillissement (‘Ik was echt alles kwijt’) is Bartels op eigen initiatief honderden CEO’s gaan interviewen. Dat doet hij nu ruim 20 jaar, waaruit de afgelopen jaren diverse boeken zijn verschenen.
“Vanaf dat moment besloot ik dat het meer mijn doel moest zijn om de mensen die ik interviewde echt te begrijpen en echt te doorgronden”
Eric Bartels
„Ik ben filosofisch ingesteld en ik had allerlei managementboeken gelezen. Je kent alle populaire titels wel, maar ik dacht: zijn dit ondernemers die dit schrijven? Nee, meestal niet. Is dit het nou? Ik ben toen zélf leiders gaan interviewen, uitgebreide gesprekken waarin ze vrij konden praten.”
Hij liep onder meer mee met Frits van Eerd, de gevallen topman van Jumbo, en Kommer Damen van familiebedrijf Damen Shipyards en heeft uiteindelijk 623 CEO’s uitgebreid geïnterviewd en bijna honderd bedrijven van binnenuit onderzocht.
Het masker van de CEO: van succes naar therapeutische gesprekken
Bartels: „Ik was in eerste instantie op zoek naar het geheim achter succes. Maar al snel realiseerde ik me dat het begrip succes eigenlijk relatief is. Zo interviewde ik een zeer rijke ondernemer in zijn kolossale huis in Wassenaar met heel dure auto’s voor de deur die iedereen als zeer succesvol zou zien. Hijzelf bleek dat niet zo te zien omdat hij werd gezien als een keiharde zakenman, maar eigenlijk als enige doel in het leven had gehad om net zo populair te zijn als zijn zeer geliefde vader van wie hij het bedrijf had overgenomen toen het nog heel klein was. Hij voelt zichzelf dus helemaal niet succesvol, maar juist een loser.”
„Toen realiseerde ik me dat er eigenlijk geen objectieve criteria zijn voor succes. Vanaf dat moment besloot ik dat het meer mijn doel moest zijn om de mensen die ik interviewde echt te begrijpen en echt te doorgronden. En dus werden mijn interviews langzaam steeds meer therapeutische gesprekken.”
Het gesprek in Wassenaar was een eerste voorbeeld van een leider die extrinsiek gemotiveerd was, maar niet gelukkig intrinsiek was. ,,Je moet dus door de buitenkant van de leider heen prikken. Want die zijn natuurlijk altijd uiterst bedreven om zichzelf zo goed mogelijk te verkopen. En dat is wetenschappelijk helemaal niet interessant. Je moet erachter zien te komen wat ze echt drijft.”
Waarom 95 procent van de leiders vastzit in een destructieve mindset
Bartels concludeert na zijn onderzoek dat tegenwoordig 95 procent van alle leiders een mainstream mindset heeft, gericht op meer omzet en winst. Hij zegt daarover: „De grote meerderheid van alle leiders en hun bedrijven is extrinsiek gedreven. Meer geld, macht, aanzien, omzet en winst. En als je naar hun mentaliteit kijkt, is die zeer masculien, dus dominant, aanwezig en puur resultaatgericht.”
Hij geeft daarvan een mooi voorbeeld. „Ik vroeg een CEO van een grote multinational: ‘Wat is jullie missie? Hij zei: ‘Jij hebt het over missie, maar wij noemen dat hier strategie’. En die strategie is ‘Closing the gap’, waarop ik vroeg wat dat dan precies betekende en hij zei: ‘Wij zijn de tweede grootste en wij willen binnen tien jaar net zo groot zijn als de marktleider.’ Dus ik vroeg toen: ‘Hoe ga je dat dan doen?’ Vervolgens hield hij een heel verhaal van bijna drie kwartier. Waarop ik uiteindelijk vroeg: ‘Ga je het ook nog over jullie producten hebben?’ Want hij had het totaal nog niet gehad over hun producten en hun medewerkers. Daarom keek hij mij totaal verbaasd aan. Dat was heel symptomatisch. Leiders zien producten en mensen hoogstens als een middel, als een maakbaar iets bedoeld om aandeelhouderswaarde te creëren.”
Volgens Bartels is er slechts een heel kleine groep leiders die fundamenteel anders gemotiveerd is dan de grote groep leiders. „Ze zijn niet extrinsiek gemotiveerd, gericht op nemen, maar intrinsiek gemotiveerd, gericht om schitterende producten te maken en de wereld daarmee te verbeteren. Deze kleine groep leiders is gericht op geven: ik wil iets geven aan de wereld. Steve Jobs en Apple zijn een veelgenoemd voorbeeld. Maar in Nederland zijn ze er ook.”
De eye-opener van Kommer Damen: ‘Waarde leveren boven winst’
Bartels ging ook op bezoek bij Kommer Damen van Damen Shipyards, de bekende schepenfabrikant. „Ik zat voor zijn kamer te wachten omdat hij nog een afspraak had. De deur ging open en Gerrit Zalm, toen de CEO van ABN Amro, liep uit de deur en toen Zalm weg was vroeg ik aan Kommer toen ik naar binnen liep: ‘Hoe ging het gesprek? ‘Ja Eric, hij ging mij allemaal vragen stellen over omzet en winst, maar daar ben ik helemaal niet zo mee bezig. Dus ik zei hem dat hij het dan maar aan onze CFO moest vragen’.”
Vervolgens zag Bartels dat Damen een heel grote rol papier over de tafel uitrolde met daarop een groot, getekend schip. „Ik vroeg toen lachend: ‘Waar heb je het dan met Zalm over gehad?’ Vervolgens draaide hij enthousiast naar de rol met het schip erop en begon een half uur lang gedreven te praten hoe fantastisch mooi dat schip ging worden.”
Bij hem zag Bartels een perfect voorbeeld van een fundamenteel andere mindset. „Die man wil gewoon fantastische schepen maken en meer niet. Hij zei ook: ‘Eric, je moet helemaal niet met winst bezig zijn, je moet gewoon zorgen dat je fantastische waarde levert.’ Dat vond ik een enorme eye-opener.”
Het kantelpunt naar ‘Telogeny’: van extrinsiek naar zelfactualisatie
In het boek past Bartels ook de psychologie van de Maslowpiramide toe, van de beroemde Amerikaanse professor en psycholoog Abraham Maslow. „Pas als al je tekorten min of meer structureel zijn ingevuld, begin je je intrinsieke potentieel te actualiseren in waarde voor de wereld. Praktisch gezien: je natuurlijke talenten en vaardigheden om te zetten in waarde voor de wereld, ofwel zelfactualisatie. Ook de menselijke geschiedenis wordt zo voortgedreven.”
Uit zijn onderzoek komt naar voren dat de samenleving nu op het kantelpunt staat tussen de tekortbehoeften van Maslow en de behoefte aan zelfactualisatie. De afgelopen vijftig jaar kantelt de maatschappij richting de zelfactualisatiefase, volgens Bartels.
„Ik zie dat terugkomen in het gedrag van de leiders. Dat is die verschuiving van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie, waarvan de laatste dus groeiende is. Dan is wat je wilt hebben, niet meer je belangrijkste drijfveer, maar wat je wil geven. En dat zie je niet alleen bij leiders terug, maar ook bij klanten, waardoor producten niet alleen meer een tekort invullen, maar ook een heel duidelijke waarde vertegenwoordigen.”
Dit maatschappelijk kantelpunt, noemt hij in zijn boek ‘Telogeny’. Telos is het oudgriekse woord voor doel en genesis is geboorte oftewel actualisatie. Bartels noemt deze ontstaanbaarheid gedreven organisaties ook wel tactisch-reactief: alles wat ze doen is een reactie op de buitenwereld. Er is helemaal geen intrinsieke, van binnen naar buiten toe drijfveer.
Bartels geeft een voorbeeld: „Als ik binnenkom als verandermanager dan vraag ik vaak als eerste: hoeveel projecten lopen er nu? Dan zegt er iemand: ‘Eric, we hebben 528 projecten.’ Dat is natuurlijk. niet te managen. Ik vraag dan: ‘Ik wil ze allemaal uitgeschreven hebben en ik kom terug bij jullie’. Dan kijk ik: zijn die projecten inside-out of outside-in? Bij de 95 procent outside-in bedrijven, waarbij dus puur gereageerd wordt op de buitenwereld, zijn letterlijk 99 tot 100 procent van alle projecten puur outside-in gedreven. Bij volledig intrinsiek werkende bedrijven is dat 80/20: 80 procent van alle projecten zijn intrinsiek gedreven, 20 procent zijn extrinsiek gebleven, maar zelfs dan wordt rekening gehouden met het intrinsieke DNA en dus identiteit van de onderneming.”
Hoe intrinsieke motivatie leidt tot 1.500 keer meer bedrijfswaarde
Volgens Bartels genereren bedrijven die intrinsiek gedreven zijn tot wel 1.500 keer meer bedrijfswaarde per product dan niet-intrinsiek gerichte bedrijven. Dat zie je niet alleen bij Apple, maar bijvoorbeeld ook bij NVIDIA en Tesla, evenals bij een aantal kleinere bedrijven die momenteel snel groeien.
„Elon Musk heeft dat een keer heel mooi verwoord trouwens: ‘Als iemand bij mij solliciteert en die zegt dat proces belangrijk is, dan neem ik ze nooit aan’. Toen vroeg die interviewer ‘Waarom niet?’ ‘Nou, als je proces het belangrijkste maakt, dan hou je alleen de domme mensen over, want de intelligente vertrekken.’ En daar heeft hij volledig gelijk in, blijkt ook uit mijn onderzoek.”
Breek uit de bedrijfstrance: de belangrijkste les van Frits van Eerd
Bartels geeft in zijn boek aan dat de 5 procent intrinsiek gedreven leiders uit zijn onderzoek allemaal bovengemiddeld in staat zijn om zich te onttrekken aan de hypnotische trance van een groep mensen. Dat is volgens hem een uiterst belangrijk verschil tussen die leiders en alle andere leiders.
Bartels: „Ik had Frits van Eerd van Jumbo een aantal jaar geleden uitgebreid geïnterviewd en mocht toen ook een aantal weken met hem meelopen. Dat doe ik altijd graag, want daar leer je eigenlijk het meeste van. Er is een heel mooie zen boeddhistische uitspraak: ‘We weten niet wie het water heeft ontdekt, maar we weten wel dat het geen vis was. Als je in het water zwemt, zie je het niet’. Ofwel: als je je hele leven in het water zwemt, zie je het niet. Dat is de trance waar ik het over heb. Maar intrinsiek leiders kunnen dat wel.”
“Stop met je richten op wat je wilt hebben en ga je richten op wat je wilt geven”
Eric Bartels
Bartels zag dat bij Van Eerd in de praktijk. „Ik was aanwezig bij een meeting met twaalf van zijn topmensen. Ze waren over een bepaald onderwerp in gesprek en ik had het gevoel dat Frits langzaam in slaap aan het sukkelen was, maar na een halfuur zei Frits ineens: ‘Heren, wacht even, ik zal even samenvatten wat jullie net verteld hebben, maar volgens mij is het echt onzin’. Hij was dus helemaal niet in slaap gevallen en had alles perfect gehoord. Vervolgens vroeg Frits aan mij: ‘Eric, jij bent buitenstaander, wat vind jij hiervan? Klopt het? ‘Nee’, zei ik, ‘klopt totaal niet.’ Hij had gewoon gelijk, zag ik als buitenstaander.”
Wat ziet Bartels dan bij leiders zoals de voormalige Jumbo-topman? „Ze zijn in staat om even uit de trance van een bedrijf te stappen. Terwijl mensen die outside-in gedreven zijn, altijd haast hebben, problemen zien en continue brandjes blussen. En volledig opgenomen zijn in de trance van hun bedrijf. Ik denk dat dat komt omdat in industriële outside-in bedrijven processen en procedures centraal staan en niet zelf nadenken. Intrinsiek gedreven leiders hebben niets met processen en procedures en laten zich er zeker niet door in slaap sussen. In intrinsiek gedreven ondernemingen heb ik dus kunnen zien dat er ook relatief heel weinig bedrijfstrance is. En dat komt door de Gouden Driehoek, die ik eerder noemde waardoor er veel meer intrinsieke autonomie is in het bedrijf.”
Als je dan één overtuiging van de lezers van Businesswise direct zou mogen resetten, welke zou dat dan zijn? ,,Stop met je richten op wat je wilt hebben en ga je richten op wat je wilt geven.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
