De paradox van de Nederlandse topsport: waarom vasthouden aan succes de grootste valkuil is voor leiders

Succes heeft de neiging zichzelf te overschatten. Zeker in landen die in bepaalde sporten al decennialang tot de wereldtop behoren. De infrastructuur staat, de opleidingslijnen zijn professioneel ingericht, de begeleiding is multidisciplinair en de medailles bevestigen het gelijk van het systeem.

Nederland heeft met zijn structurele ondersteuning via het NOC*NSF een model ontwikkeld dat inzet op continuïteit in plaats van incidentele beloning. Geen focus op alleen het podium, maar op de lange aanloop ernaartoe. Dat model heeft aantoonbaar gewerkt en precies daarin schuilt het gevaar.

De ongemakkelijke waarheid in leiderschap

In leiderschap bestaat een ongemakkelijke waarheid: wat je hier bracht, brengt je daar niet. Succesvolle systemen creëren routines. Routines worden cultuur. Cultuur wordt identiteit. En identiteit is moeilijk ter discussie te stellen, zeker wanneer zij wordt ondersteund door tastbaar resultaat. Medailles zijn immers overtuigender dan twijfels.

Maar succes institutionaliseert gedrag. Wat ooit vernieuwend was, wordt vanzelfsprekend. Wat vanzelfsprekend wordt, wordt zelden nog bevraagd. En zodra het bevragen stopt, begint de achterstand. In sporten waarin Nederland traditioneel uitblinkt, ontstaat daardoor een strategische paradox.

Het systeem werkt aantoonbaar. Waarom zou je het fundamenteel aanpassen? Waarom risico nemen als de resultaten nog steeds uitstekend zijn? Het antwoord is simpel maar ongemakkelijk: omdat de concurrentie niet stilstaat en omdat mensen veranderen.

Lees ook: Waarom leiders in het voetbal tekortschieten én wat ze kunnen leren van het bedrijfsleven

Innovatie democratiseert

Concurrenten leren snel. Trainingsmethoden verspreiden zich internationaal. Data-analyse, ooit onderscheidend, is inmiddels gemeengoed. Innovatie democratiseert. Het voordeel dat ooit uniek was, wordt standaard. De voorsprong krimpt niet omdat je slechter wordt, maar omdat anderen sneller inhalen. In zo’n context is optimaliseren onvoldoende. Wie alleen verbetert wat al bestaat, consolideert het verleden in plaats van de toekomst.

Hier wordt de relevantie van het systeemdenken van Gregory Bateson duidelijk. Bateson onderscheidde verschillende niveaus van leren.

• Learning I, het verbeteren binnen bestaande regels.

• Learning II, het herzien van de regels zelf.

• Learning III, het reflecteren op de aannames die het hele systeem vormgeven.

Het Nederlandse topsportmodel is sterk in Learning I: faciliteiten verbeteren, coaches opleiden en atleten monitoren. Het gaat om kleine aanpassingen en efficiëntere methodes.

Maar de echte uitdaging, de reden waarom ‘wat je hier bracht, je daar niet brengt’, ligt in Learning II en III: durven herzien welke aannames en culturele patronen ten grondslag liggen aan succes, en deze aanpassen voordat het systeem stagneert.

Achter elk systeem staan mensen

De werkelijke uitdaging is menselijker dan technologisch. Achter elk systeem staan mensen: coaches, bestuurders, sportwetenschappers, atleten. Zij hebben het succes mede mogelijk gemaakt. Zij zijn emotioneel en professioneel verbonden aan de aanpak die hen goud bracht. Loyaliteit aan het verleden is begrijpelijk, maar kan innovatie blokkeren. Niet uit onwil, maar uit trots.

Dat maakt leiderschap in een dominante positie fundamenteel anders dan leiderschap in achterstand. Wie achterloopt, móét vernieuwen om relevant te blijven. Wie vooroploopt, moet het wíllen. En dat vraagt moed. Want vernieuwen terwijl het goed gaat, voelt onnatuurlijk. Het voelt als ondankbaarheid richting een model dat bewezen effectief is. Toch is het precies daar waar toekomstbestendig leiderschap zich onderscheidt.

Lees ook: Luuc Eisenga over strategisch kantelpunt schaatssport: ‘Dit is geen sportvraag, maar een leiderschapsvraag’

Stel fundamentele vragen

Veel organisaties – in sport én bedrijfsleven – verwarren optimalisatie met vernieuwing. Ze verbeteren processen, verfijnen data, verhogen de efficiëntie. Dat is waardevol, maar het verandert zelden de kern. Echte vernieuwing begint bij het stellen van fundamentele vragen: als we vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we dit systeem dan exact zo ontwerpen? Zouden we dezelfde hiërarchie hanteren? Dezelfde coachprofielen selecteren? Dezelfde definitie van mentale kracht hanteren?

Bateson zou hier spreken van het doorbreken van de bestaande feedbackloops die het systeem in stand houden, en het creëren van nieuwe signalen die leren op een hoger niveau mogelijk maken.

Deze vragen raken niet alleen structuren, maar overtuigingen. Ze confronteren leiders met hun eigen vorming. Coaches die zelf zijn opgegroeid in een harde, hiërarchische cultuur moeten leidinggeven aan een generatie die andere verwachtingen heeft. Jongere atleten zijn mondiger, hechten meer waarde aan mentale gezondheid en verwachten dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer. Wat vroeger gold als noodzakelijke hardheid, wordt nu soms ervaren als onveiligheid. Dat is geen teken van verval, maar van maatschappelijke verschuiving.

Talent kiest andere routes

Wie deze verschuiving negeert, verliest aansluiting. Niet abrupt, maar geleidelijk. Talent kiest andere routes. Creativiteit verdwijnt uit de randen van het systeem. Kritische vragen worden minder gesteld. Het systeem blijft draaien, maar de vitaliteit neemt af.

Hier raakt leiderschap aan zijn essentie: het vermogen om mensen te inspireren. Niet om hen te dwingen tot prestatie, maar om hen uit te nodigen tot groei. Niet om controle te maximaliseren, maar om betrokkenheid te vergroten.

In een tijd waarin informatie overal beschikbaar is en methodes snel worden gekopieerd, is inspiratie het enige blijvende concurrentievoordeel. Mensen volgen geen spreadsheets, ze volgen betekenis. Inspirerend leiderschap wordt daarmee het mechanisme dat het systeem daadwerkelijk laat leren op hogere niveaus — precies wat Bateson beschreef als Learning II en III in actie.

Motivatie ontstaat niet uit angst om te verliezen

Inspirerend leiderschap in een sport waarin je traditioneel uitblinkt, betekent dat je het verhaal durft te vernieuwen zonder je wortels te verloochenen. Dat je prestaties verbindt aan purpose. Dat je jonge talenten niet alleen vraagt om harder te trainen, maar om mede-eigenaar te worden van de toekomst van hun sport. Dat je coaches niet alleen afrekent op resultaten, maar hen uitdaagt om rolmodellen te zijn. Want uiteindelijk worden systemen gedragen door motivatie, en motivatie ontstaat niet uit angst om te verliezen, maar uit verlangen om bij te dragen aan iets dat groter is dan jezelf.

In een sport die al decennialang succesvol is, is het verleidelijk om te sturen op behoud. Maar behoud inspireert zelden. Vernieuwing wel. De leider die het bestaande model alleen verdedigt, beheert. De leider die mensen meeneemt in een volgende fase, inspireert. Dat is de sleutel tot toekomstig succes.

Lees ook: Stel je bent Jordi Cruijf, de zoon ván, en je moet als directielid het beursgenoteerde Ajax redden...

Kern van duurzame topsport en duurzaam ondernemerschap

De kern van duurzame topsport – en van duurzaam ondernemerschap – ligt daarom niet alleen in structuren, maar in menselijke energie. In nieuwsgierigheid. In vertrouwen. In het vermogen om ruimte te geven aan nieuwe stemmen. In het lef om ook als kampioen leerling te blijven.

De echte strategische vraag is dus niet hoe je je positie beschermt, maar hoe je mensen blijft raken. Zodra mensen stoppen met geloven in de richting, stopt de vooruitgang – hoe goed het systeem ook ontworpen is.

Wat je hier bracht, bracht je tot het kampioenschap. Maar kampioen blijven vraagt iets anders: het vermogen om mensen opnieuw te inspireren, zodat het systeem leert, evolueert en vernieuwt voordat de buitenwereld dat afdwingt. Dat is geen technische ingreep. Dat is een menselijke keuze. En precies daar wordt leiderschap beslissend.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: