Bij Ahold Delhaize komt een Fransman aan het roer. Albert Heijn zelf wordt geleid door een Australische. En bij Jumbo zit al een tijdje een Deen aan tafel. Maar dat betekent niet dat in die supermarkten de pindakaas en hagelslag zijn ingeruild voor Marmite, cassoulet en leverpostei.
Van kruidenier naar internationale datareus
Een buitenlander in de supermarktboard is meer noodzaak dan een trend. Je ziet die ontwikkeling overal in het internationale bedrijfsleven, zegt Dirk Mulder, retaildeskundige bij ING. Dus ook bij multinationals met Nederlandse roots. Van Unilever en Heineken tot zijn eigen bank: ,,De bestuurskamer internationaliseert, omdat het bedrijfsleven internationaliseert.’’
Ahold Delhaize is uitgegroeid tot een Nederlands-Belgische supermarktreus met vestigingen in Europa en Amerika, waar meer dan de helft van de omzet vandaan komt. Daarmee verandert ook het soort bestuurder dat zo’n bedrijf nodig heeft. Niet een klassieke kruidenier, maar iemand die een internationale supply chain kan aansturen. Je praat over data, e-commerce, thuisbezorgen, duurzaamheid, energieprijzen en robotisering. Met als toetje consumentengedrag dat even wispelturig blijft als weersvoorspellingen in april.
Het maakt het Umfeld van elke grootgrutter steeds ingewikkelder, zegt Mulder. Dat vraagt om mensen met verstand van internationale retail, technologie en schaalvergroting. ,,Als je in ons land naar mensen gaat zoeken met die ervaring, blijf je in een klein vijvertje vissen.’’
Dat Jumbo voor een Deen koos, vindt hij verrassend, want dat is toch een ander soort bedrijf. Meer familiecultuur met een Brabants DNA. Uitgegroeid over heel Nederland en België voelt de aanstelling van een buitenlandse topman meer als een koerswijziging. Weg uit die warme geur van worstenbroodjes, richting de koele logica van Excel-sheets.
Ook retailkenner Paul Moers vindt de stap van Jumbo opmerkelijk. Omdat de nieuwe topman uit de Lidl-stal komt. Wil de Brabantse super op Lidl lijken? Niet doen. ,,Je moet een eigen formule hebben. Een eigen verhaal, een duidelijke visie. Niet het ene moment stoppen met vleesaanbiedingen om die daarna weer in foldertjes te propageren.’’
De doolhof van de Nederlandse kortingscultuur
Consumenten voelen feilloos aan wanneer een formule stuurloos wordt, waarschuwt hij. Dat is misschien het diepere probleem waarmee grootgrutters op dit moment worstelen. ,,Ze weten niet waarvoor ze staan. Durven niet ergens voor te kiezen. Behalve voor prijs. Van Appie tot discounters: elke week hebben ze andere kortingen en aanbiedingen.’’
Hetzelfde pak wasmiddel kost de ene week 17 euro en ligt vier dagen later als prijspakker voor 8,99 in het schap. „Je hebt bijna een laptop nodig om te kijken waar je het beste boodschappen kunt doen,” zegt Moers. Ook in buitenlandse supers zie je aanbiedingen. „Maar dat doen supermarkten nergens zo idioot als in ons land.” Supermarkten voeden Nederlanders op in prijsdenken.
Aanbiedingen brengen een hoop kosten met zich mee, aldus Moers. Logistiek, schapinrichting, adverteren. Dus waarom niet standaard lage prijzen? ,,Dat is veel duidelijker voor consumenten.’’ Daarin zit volgens hem ook een deel van het succes van Lidl en Dirk: mensen hoeven daar minder na te denken. Vrijwel alles is daar gewoon scherp geprijsd. „Je kunt daar je laptop thuislaten.’’
Zijn advies: stop met stapelkortingen. Veertig procent van alle Nederlandse huishoudens bestaat uit één persoon. Wat moeten die met dat soort kortingen? Houd die prijs liever altijd laag.’’
Lees ook: Wies Mensink (Albert Heijn): ‘Onze algoritmes produceren nu een miljard voorspellingen per dag’
Digitale groeistrategen aan het roer
Enerzijds is dat prijsstunten begrijpelijk. Het verdienmodel van supers begint namelijk te piepen en te kraken. De omzet groeit nauwelijks, terwijl de kosten stijgen. Inkoop, energie, personeel, vastgoed, technologie, duurzaamheid, AI en ook robotisering. Daar komt voedselinflatie nog bovenop, vertelt Mulder. „Die verhoogde inkoopprijzen nemen ze traditioneel deels voor eigen rekening en risico. Dat betekent dat hun rendement nog meer onder druk komt te staan.’’
Dat is dan ook de echte supermarkttrend, onderstrepen beide supermarktkenners. Niet die van buitenlandse topmannen. Maar die van kruideniers die veranderen van familiebedrijven naar internationale retailmachines. Met een managementteam niet langer afkomstig uit de familie of van de winkelvloer. De moderne supermarktbarons komen uit de stal van internationale retailgroepen, online platforms en consultancy. Ze zijn geen kruideniers met een schort, maar digitale groeistrategen met een dashboard.
Die ontwikkeling zie je niet alleen in Nederland. Het Franse Carrefour-opperhoofd Alexandre Bompard komt van het telecombedrijf Orange en de elektronicaketen Fnac. De huidige CEO van het Britse Tesco komt van drogisterijketen Boots. Bij het Zweedse ICA Gruppen gaat het ook vooral over data, online retail en geautomatiseerde logistiek. Bompard zei dat mooi bij zijn aantreden. Hij wilde van Carrefour een ‘wereldleider in de voedseltransitie maken’. Dat reikt verder dan euroknallers en hamsterweken.
Fusies en schaalvergroting: de enige uitweg voor lokale supers?
Wat betekent dat voor kleine Nederlandse spelers? Ketens als Poiesz, Hoogvliet, Dirk, Dekamarkt of Vomar. Die zijn meer verbonden met de regio en kunnen sneller schakelen. Maar ook zij hebben last van veranderend consumentengedrag. En ook zij zullen met die technologische veranderingen moeten dealen.
Maar hoe dan? Ook bij hen stagneert de omzet en stijgen de kosten. En dan moet je nog investeren in duurzaamheid, technologie, data, e-commerce, personeel, energie, winkelinrichting. De rek raakt eruit. Mulder: „Ik kan me voorstellen dat je als directie denkt: we gaan niet mee op het gebied van digitalisering. Of we zijn geen frontrunner op het gebied van duurzaamheid. Je kunt je winst niet blijven investeren in je bedrijf.”
Het kantelpunt in de supermarktwereld is dan nu ook echt gekomen. Dat directieteams van kleine ketens zich achter hun oren gaan krabben, is logisch. Vaak familiebedrijven, nog opgericht door opa of betovergrootvader. Mulder: „Schaalvergroting is een onvermijdelijke stap.”
Een samensmelting tussen Nederlandse discounters kan niet uitblijven, zegt Moers. Poiesz, Hoogvliet, Dirk, Nettorama, Dekamarkt of Vomar, de merken die onder de inkoopcombinatie Superunie vallen: waarom niet samen verder met één grote krachtige stem. „Een grootschaliger formule, zodat je op je kosten kunt bezuinigen en je op je serviceniveau kunt onderscheiden.”
Lees ook: De outsider die familiebedrijf Jumbo moet opschudden: de stormachtige start van CEO Jesper Højer
Het succesrecept van Lidl: onafhankelijkheid en visie
Moers kijkt met een schuin oog naar Lidl: niks meer een budgetwinkel maar een quality discounter. De Duitse prijsvechter heeft zich ontwikkeld tot de meest ethische supermarkt van ons land. Of je praat over duurzaamheid, gezonde voeding of mensenrechten: Lidl staat bovenaan. „Ze laten ook nog eens zien dat biologisch en duurzaam niet per se duurder zijn.”
Hun geheim? Bij Lidl houden ze het assortiment beperkt waardoor het de productieketen beter kan beheersen. Ook runt de super een eigen recyclingfabriek. Ze halen afval op bij hun winkels met eigen vrachtwagens. Van gerecycled plastic maken ze weer nieuwe huishoudartikelen, verkocht in de winkel.
„Hier spreekt visie,” zegt Moers, „en een vooruitziende blik.” Lidl-baas Dieter Schwarz heeft er een pesthekel aan om afhankelijk te zijn van anderen. Hij begon een rederij met eigen containerschepen. Omdat de prijs van containertransport na de coronapandemie explodeerde. Moers: „Ook heeft hij een eigen datacenter gebouwd. Omdat hij niet wil dat zijn data in handen komen van onbetrouwbare Amerikaanse big tech.”
Het merk heeft meer plannen. Waaronder een eigen betaalsysteem in hun Lidl-app. Het investeert in eigen robotica en in de Europese tegenhanger van ChatGPT, Aleph Alpha, om eigen AI-oplossingen te ontwikkelen voor hun winkels en logistiek.
Moers: „Als je schoonmoeder vroeger op visite kwam, zette je geen Lidl-product op tafel. Tenzij je van je haar af wilde. Vandaag kun je mensen lokken met Lidl-producten. Zo goed zijn die geworden. We zijn de oude Lidl-schaamte echt voorbij.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
