De jonge manager die dacht dat zekerheid uitstralen hetzelfde was als goed leidinggeven, groeide uit tot iemand die jaren later in de Verenigde Staten voor een organisatie van duizend mensen durfde te zeggen: „Ik weet het ook niet, laten we het samen uitzoeken”, vertelt ze in de podcast Move on Up (te beluisteren onderaan dit artikel).
De valkuil van de jonge manager: controle als schijnveiligheid
Tibbe begon bij Procter & Gamble als process engineer en kreeg na een half jaar haar eerste team. Ze was jong, ambitieus en ineens verantwoordelijk voor mensen die ouder waren en al veel langer meedraaiden dan zij. „Ik was 25”, zegt ze. „Ik had iemand van vijftig die aan mij rapporteerde.”
Wat zij toen onder leiderschap verstond, vat ze nu zelf scherp samen: „Micromanager.” Mensen strak opvolgen, instructies geven, overal dicht op zitten. Daarachter zat één overtuiging: „Dat jij als leider alles moet weten. En als er een vraag komt dat je het antwoord moet hebben.”
Die aanpak hield niet lang stand. Een medewerker die ze serieus nam, zei het rechtstreeks: dit werkt zo niet. Voor Tibbe was dat haar eerste echte leiderschapsles. „Dat was wel de eyeopener.”
De eyeopener: van micromanager naar lerend leider
Terugkijkend ziet Tibbe dat haar gedrag vooral voortkwam uit onzekerheid. Niet uit overtuiging, maar uit het idee dat een leider geen twijfel mag laten zien. „Je leert op de universiteit zoveel dingen”, zegt ze. „Maar hoe is het om echt een team leiding te geven? En wat werkt, wat werkt niet?”
In plaats van ruimte geven, ging ze juist meer controleren: meer sturen, meer opvolgen en minder loslaten. Pas toen iemand dat expliciet benoemde, kon ze ook echt erkennen dat er iets moest veranderen. „Ik begreep wel dat ik moest leren.”
Actief feedback ophalen
Tibbe noemt het een van de meest bepalende lessen uit haar ontwikkeling: actief feedback ophalen. Niet als ritueel, maar als serieus hulpmiddel om beter te worden. „Daar heb ik heel veel aan gehad”, zegt ze.
Ze is daar tegelijk voorzichtig in. Feedback vragen is niet vrijblijvend. „Het is ook een soort van een deel van je hart dat je bijna bij iemand op tafel legt.” Juist daarom, zegt ze, moet je goed kiezen aan wie je het vraagt, wanneer je het vraagt en met welk doel.
Niet om bevestigd te krijgen dat je het goed doet. Ook niet om onzekerheid te voeden. Maar om beter te begrijpen hoe je overkomt en waar je effectiever kunt zijn. „Ik denk dat de beste leiders openstaan voor feedback.”
De kracht van kwetsbaarheid: ‘Ik weet het ook niet’
De grootste verschuiving zat uiteindelijk niet in een techniek, maar in een gedachte. Tibbe stopte langzaam met leiderschap gelijkstellen aan zekerheid. Niet langer alle antwoorden moeten hebben, maar ervoor zorgen dat het team vooruit kan, ook als jij nog niet alles weet.
Dat is ook exact wat ze haar jongere zelf zou willen meegeven: „Je hoeft niet perfect te zijn. Je hoeft het niet allemaal te weten. Soms is iets niet weten ook goed.”
Die zin raakt aan iets groters in haar verhaal. Tibbe was altijd ambitieus. Ze wilde carrière maken, zich bewijzen, gezien worden. Ze vertelt open dat die drive ook iets te maken had met haar plek in het gezin. Als middelste van drie dochters voelde ze dat haar jongere zus vaak als de briljante werd gezien. „Ik wilde ook wel gezien worden”, zegt ze. „En ik dan?”
Die bewijsdrang hielp haar ver. Maar in leiderschap werd ook duidelijk waar de grens daarvan lag: te veel willen compenseren met controle werkt niet.
Lessen uit Amerika: vertrouwen als brandstof voor strategie
De echte test kwam later bij Neste, toen Tibbe haar hand opstak voor een tijdelijke topfunctie in de Verenigde Staten. Haar voorganger was vertrokken, de organisatie zat in onzekerheid en zij stapte als niet-Amerikaanse leider een omgeving binnen waar ongeveer duizend mensen direct of indirect op haar rekenden.
Ze was, zegt ze zelf, „enorm zenuwachtig met slapeloze nachten ervoor.” Niet alleen vanwege de omvang van de rol, maar ook vanwege de context. Er was onrust, onduidelijkheid en geen heldere strategie. Iedereen keek naar haar.
Waar de jonge Annika waarschijnlijk extra controle had gepakt, deed ze nu het tegenovergestelde. In haar eerste town hall begon ze niet met een dichtgetimmerd verhaal, maar met openheid. „Ik vind dit wel spannend.” En ook: „Ik weet het ook niet.”
Openheid haalde de spanning uit de organisatie
Die keuze gaf lucht. Niet omdat mensen behoefte hebben aan een leider zonder plan, maar omdat ze zagen dat ze niet met een voorgekookte agenda binnenkwam om alles van bovenaf op te leggen. Ze maakte ruimte voor input, vragen en betrokkenheid.
“Mensen willen gehoord worden. Mensen willen gezien worden”
Annika Tibbe Neste
„Wat verwachten jullie? Wat kan ik voor jullie doen?” Ze organiseerde koffiemomenten met kleine groepen medewerkers en gebruikte die gesprekken om echt te horen wat er leefde. „Mensen willen gehoord worden”, zegt ze. „Mensen willen gezien worden.”
Van daaruit bouwde ze met haar team aan een strategie voor de Amerikaanse organisatie. Dat was niet alleen inhoudelijk belangrijk, maar gaf ook eigenaarschap terug aan de mensen. „Ik denk dat ik in Amerika het team zelfvertrouwen heb gegeven”, zegt ze. „Dat wij de strategie voor Amerika uit kunnen zetten.”
De keerzijde: wat een onveilige leider haar leerde over empathie
In Tibbes ontwikkeling speelt nog iets anders mee: ze leerde niet alleen van momenten waarop het goed liep, maar ook van leiderschap dat juist verkeerd uitpakte.
Na Procter & Gamble kwam ze terecht in een omgeving waar haar leidinggevende openlijk zei: als jij wit zegt, zeg ik zwart. Altijd tegenspreken, altijd challengen, altijd spanning creëren. Zo gaf hij zelf invulling aan leiderschap.
Voor Tibbe voelde het vooral onveilig. „Je denkt altijd: hij gaat iets anders zeggen, hij haalt mij onderuit.” Dat kostte bakken energie en maakte ook glashelder wat zij zelf niet wilde worden.
Wat daaruit voortkwam, was een veel serieuzere kijk op empathie. Niet als zachte eigenschap, maar als voorwaarde om het beste uit mensen te halen. „Je mag mensen challengen”, zegt ze. „Maar er is een bepaalde manier waarop je dat doet.”
Tekst gaat verder onder de foto.
Luisteren werd belangrijker dan zenden
Tibbe noemt zichzelf nog steeds weleens te direct. Ook geeft ze geregeld te snel haar mening. Maar precies dat bewustzijn past bij hoe ze nu naar leiderschap kijkt: niet als een rol waarin jij de slimste in de ruimte moet zijn, maar als een rol waarin jij boven tafel krijgt wat er echt speelt.
Daarom zegt ze ook dat goed luisteren uiteindelijk belangrijker is dan goed praten. Omdat je anders vooral hoort wat mensen denken dat jij wilt horen. En hoe hoger je komt, hoe groter dat risico wordt.
Dit is slechts een deel van het gesprek met Annika Tibbe. In Move on Up vertelt de Global Vice President Commercial Operations and Business Processes bij Neste ook waarom ze ooit een glanzende carrière bij Procter & Gamble achterliet, wat een slechte leidinggevende haar leerde over empathie en waarom financiële vrijheid voor vrouwen voor haar een steeds belangrijker thema is geworden.
De leiders van morgen hoor je nú, in Move on Up. Gerben van Driel gaat in gesprek met talenten uit het bedrijfsleven, met vernieuwers en durvers die het nu al anders doen. Ze delen hun visie op leiderschap, innovatie en persoonlijke groei en benoemen de uitdagingen van vandaag. Hoe maken zij het verschil voor een succesvolle toekomst?
Move on Up is elke dinsdag live te horen tussen 13.00 en 14.00 uur op New Business Radio, live te zien op BusinessWise.nl en daarna op je favoriete podcastkanaal te vinden.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
