In At the Top met Paul van Riessen gaat het niet alleen over films, bioscopen en corona, maar vooral over een terugkerende vraag: wat doe je als complexiteit de overhand dreigt te nemen? Die vraag loopt op verschillende momenten door Hoendervangers’ loopbaan heen, maar krijgt vooral gewicht zodra de druk echt oploopt.
Dit artikel is slechts een deel van het gesprek. Daarom: luister vooral naar de At the Top-podcast op deze pagina.
Eerst de twijfel, dan de vaart
Wie Jacques Hoendervangers nu hoort praten, verwacht niet meteen dat hij ooit dacht dat bijvoorbeeld KLM voor hem te hoog gegrepen was. Toch was dat wel zijn eerste reactie toen zijn vader hem op Schiphol, vlak voor een reis naar India, vroeg of een organisatie als KLM of Schiphol niet iets voor hem zou zijn. „Ik denk niet dat ik daar goed genoeg voor ben”, zei hij toen.
Na zijn studie bedrijfseconomie mikte hij eigenlijk op een klassieke marketingroute bij grote consumentmerken. De luchtvaart stond niet bovenaan zijn lijst. Toch werd hij toegelaten tot het KLM-traineeship en bleek al snel dat hij daar beter op zijn plek zat dan hij zelf had gedacht.
Lees en/of luister ook - Als je op een verjaardag niet trots kunt vertellen wat je doet, klopt er iets niet: de carrièreles van Luc van Houts
Een belangrijk moment uit die tijd was zijn uitzending naar Taiwan. Binnen het traineeship zou hij eigenlijk naar Frankfurt gaan, maar via zijn mentor kreeg hij uiteindelijk een andere kans. Dat werd Taiwan, waar hij een regionale campagne moest opzetten voor KLM UK. Dat was by far het mooiste, zegt hij daarover. Niet alleen vanwege het internationale karakter, maar ook omdat hij daar merkte hoe goed hij functioneert in een omgeving waar commercie, cultuur en operatie samenkomen.
Schiphol maakte complexiteit tastbaar
Na vijf jaar bij KLM stapte Hoendervangers over naar Schiphol. Dat was deels ongeduld, geeft hij toe. Hij wilde graag internationaal verder, maar werd bij KLM voorlopig nog even in de wacht gezet. Tegelijk trok Schiphol hem ook inhoudelijk. De functie zat dichter op retail, marketing en consumentengedrag.
Op de vraag wat Schiphol hem heeft geleerd, noemt Hoendervangers het vooral een leerschool in het balanceren tussen verschillende werelden. „Als ik dat in één woord zou moeten beantwoorden, is het stakeholdermanagement.”
Dat is niet vreemd in een organisatie waar commercie, luchtvaart, omgeving, politiek en operatie voortdurend door elkaar heen lopen. „Je moet altijd met enorm veel stakeholders rekening houden en ze eigenlijk allemaal managen”, zegt hij. „Of het nou om de omgeving gaat of de airlines of de politiek.” Juist daar leerde hij begrijpen waar een beslissing allemaal impact op heeft, en met wie je dus rekening moet houden.
‘Ik ben absoluut geen controlfreak’
Toen Hoendervangers bij Air Miles voor het eerst echt eindverantwoordelijk werd, kreeg complexiteit voor hem ook een persoonlijkere kant. Niet meer met een vangnet erboven, maar in een rol waarin hij voelde dat er niemand meer was die het uiteindelijk van hem overnam.
Ik had letterlijk het gevoel: als ik hier niet wakker van lig, doet niemand anders het meer
Jacques Hoendervangers. CEO Pathé
Dat bleek zwaarder dan hij vooraf had verwacht. Niet omdat het werk hem niet lag, maar omdat de druk hem tijdelijk wegduwde van zijn natuurlijke stijl. Via een intervisiesessie met vijf onbekende CEO’s kreeg hij dat terug. Daar ontdekte hij dat hij in die fase juist verkrampt was geraakt. „Ik ben absoluut geen controlfreak. Ik ben fan van empowerment. Dat is mijn natuurlijke leiderschapsstijl. Maar dat was ik even vergeten op dat moment.”
Interessant is vooral het moment waarop hij merkt wat die verantwoordelijkheid met hem doet. Niet de functie zelf staat dan centraal, maar de verschuiving in zijn gedrag. „Toen voelde ik ineens: hé, als ik het niet doe, is het er niet.” Juist daar begon voor hem het besef dat leiderschap niet alleen gaat over sturen, maar ook over herkennen wanneer je zelf begint vast te lopen.
Lees en/of kijk ook - Van controle naar vertrouwen: Erik Wegewijs coacht kersverse teamleider Annemarie
Een deal op een kladje
Bij Pathé kwam voor Hoendervangers veel samen. Niet alleen omdat het bedrijf precies lag op het snijvlak waar hij eerder al eens op had gehoopt, hospitality en entertainment, maar ook omdat hij daar een stijl van leidinggeven zag die hem direct bijbleef.
Kort na zijn komst maakte hij van dichtbij een overnameproces mee. Wat hem daarvan het meest trof, was niet de omvang van de deal, maar de manier waarop de eigenaar die wist terug te brengen. Hij heeft letterlijk op een gegeven moment op een kladje laten zien hoe hij de deal heeft gemaakt. Daar zit voor hem nog altijd een van de belangrijkste inzichten in. „Er zijn heel veel mensen die kleine dingen groot kunnen maken, maar er zijn maar weinig mensen die grote dingen klein kunnen maken.”
Wat hem daarin aansprak, was niet alleen de eenvoud van die ene deal, maar vooral wat eronder zat: als iets groot wordt, heb je er weinig aan om het nog ingewikkelder te maken. De kunst zit juist in het terugbrengen tot de paar dingen die er echt toe doen, zodat je weer kunt kiezen, sturen en uitleggen.
Corona: toen niemand de gebruiksaanwijzing had
In de coronaperiode werd die kwaliteit pas echt op de proef gesteld. Voor Pathé was dat geen lastige fase, maar een ontwrichting: de deuren waren meer dicht dan open. En als de bioscopen al open waren, gebeurde dat met restricties die voortdurend veranderden. „Niemand kon helpen, niemand had de gebruiksaanwijzing. Niemand wist het.”
Juist in zo’n situatie blijkt of een organisatie in staat is zichzelf terug te brengen naar de essentie. Bij Pathé betekende dat niet blijven hangen in alles wat wegviel, maar heel precies kijken naar wat nog wel mogelijk was. Privézalen werden ineens relevant. Popcorn werd thuisbezorgd. Via Pathé Thuis werden films weggegeven om het merk zichtbaar te houden. Jongeren kwamen via gaming en competities weer binnen. Intern werden medewerkers anders ingezet, op basis van studie, kennis of competenties. „We hebben heel erg gefocust op wat kan wel. Daar kwam heel veel uit los.”
Corona was daarmee niet alleen een crisisverhaal, maar ook het moment waarop zijn stijl als leider echt zichtbaar werd: hij wachtte niet af tot de situatie weer overzicht bood, maar bracht zelf opnieuw richting aan.
Pathé: meer dan alleen naar een film komen kijken
Dezelfde overtuiging klinkt ook door in hoe Hoendervangers nu naar Pathé kijkt. Voor hem is het bedrijf niet simpelweg een bioscoopketen die afhankelijk is van het aanbod uit Hollywood: hij wil dat Pathé een plek blijft waar mensen bewust naartoe gaan, juist omdat de ervaring groter is dan alleen de film.
„Wij willen niet van erin-en-eruit”, zegt hij. „Wij willen echt dat je het naar je zin hebt, dat het warm voelt en, als het even kan, dat je meer komt doen dan alleen naar de film kijken.” Daarom zoekt Pathé ook nadrukkelijk naar verbreding via sport, opera, ballet, private cinema en gaming. Niet om van alles een beetje te doen, maar om scherper te maken waar de bioscoopervaring in de kern voor moet staan.
Beluister At the Top
In de volledige aflevering gaan Jacques Hoendervangers en Paul van Riessen ook in gesprek over:
=> waarom zijn tijd in Taiwan een van de mooiste periodes uit zijn carrière was
=> hoe hij bij Air Miles opnieuw KLM aan het spaarprogramma wist te koppelen
=> wat hij leerde in een intervisiesessie met vijf onbekende CEO’s
waarom hij denkt dat AI Pathé niet minder menselijk, maar juist gastvrijer kan maken
=> zijn bewondering voor Günay Uslu en haar pleidooi voor de Europese film
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur live op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een Apple Watch!
