Welzijnsprogramma’s zijn duur en ineffectief. Ze richten zich vaak op het individu en niet op de omgeving. Michelle Redfern schrijft op Substack dat dit corporate gaslighting is. Het legt de verantwoordelijkheid bij het individu neer, als persoonlijk falen, in plaats van dat we kijken naar de systemische oorzaken van verzuim. Het kan immers niet zo zijn dat vrouwen meer last hebben van mentale klachten, alleen omdat vrouwen vrouw zijn.
En wie beweert dat dit aan telefoongebruik ligt, mist daarmee de enorme hoeveelheid literatuur over work-family conflict en double burden, enzovoort.
Daarmee missen de meeste welzijnsprogramma’s ook hun doel. Ze zijn duur, individueel gericht en raken de kern van het probleem niet. Het ligt dus niet aan de bereidheid van organisaties om geld uit te geven aan welzijn. Het probleem is dat we dit doen met het idee dat het individu beter bestand moet zijn tegen stress en beter moet leren plannen, zonder dat we de fundamentele zaken aanpakken.
Het is daarmee vooral veilig om een ‘week van de’ werkstress, wandelinitiatieven of een cursus mindfulness of yoga aan te bieden, zonder in gesprek te gaan over aanwezigheid, bereikbaarheid, tijdseisen, flexibiliteit en een kortere werkweek.
Dat komt niet doordat yoga, mindfulness of meer bewegen slecht zijn. Laat ik het zo zeggen: een beetje ijsbergsla op je kapsalon maakt het nog geen gezonde maaltijd. Het maakt het hooguit voor je gevoel minder slecht. Je wist er geen overmatige calorieën, vet en zout mee uit. We houden onszelf daarmee voor de gek.
Lees ook: Nog een onderzoek: AI gaat het werk niet makkelijker maken, maar juist intensiever
De intention-action gap: de illusie van goede bedoelingen
Dan Ariely legt uit hoe we onszelf al belonen voor goede intenties, zonder deze daadwerkelijk uit te voeren. Hij noemt dit licensing. Het verschil tussen wat we willen doen en wat we daadwerkelijk doen, wordt de intention-action gap genoemd. Daarmee denken we dat we goed bezig zijn, maar zo blijkt dat we onszelf al belonen en een schouderklopje geven voor onze goede intenties, waardoor fundamentele verandering soms uitblijft.
Veel organisaties spreken dan ook uit dat ze op het gebied van welzijn dingen willen doen en regelen vervolgens een welzijnsweek, maar vallen daarna terug in oude gewoonten die contraproductief kunnen zijn, zoals ook onderstaand Brits onderzoek laat zien. Hier is er dus sprake van die ‘intention action gap’. De welzijnsinterventies zijn als het blaadje ijsbergsla op je kapsalon.
Het is niet dat organisaties dit niet weten. Daarom wordt er juist aandacht en ook flink wat geld besteed aan (mentale) gezondheid. Dat het inefficiënt, duur en economisch onlogisch is, maakt dan niet zoveel uit. Dat is het irrationele aan de huidige manier van werken.
Ook in de politieke context van een organisatie geldt dat tegenspraak niet wordt gewaardeerd en dat zo’n welzijnsweek het beste is wat je eruit kunt slepen. Het is daarmee ook en vooral lekker veilig. Fundamentele aanpassingen zijn eng en die gaan we dan maar al te graag uit de weg. Dit komt mede door de status quo bias in combinatie met verliesaversie. Wat doen we anders en wat doen we straks niet meer.
Burn-out is een wij-probleem, geen jij-probleem
Burn-out en bore-out worden daarmee impliciet een jij-probleem, terwijl het in werkelijkheid wij-problemen zijn. De structuur en de omgeving waarin we verkeren blijven daarmee onaangepast. De meeste mensen re-integreren vervolgens in dezelfde omgeving, waardoor de kans op terugval alleen maar groter wordt.
Wat zegt de wetenschap over individuele interventies? Neem het onderzoek van het University of Oxford Wellbeing Research Centre, geleid door William Fleming, onder ruim 46.000 Britse medewerkers. Daaruit blijkt dat organisaties structureel te weinig ambitie tonen als het gaat om het welzijn van mensen op het werk.
De focus ligt op interventies zoals coaching, mindfulness en vitaliteitsapps, terwijl de inrichting van het werk zelf buiten beschouwing blijft. Met als gevolg nauwelijks positieve effecten, maar wel hoge kosten. Dit is wat de onderzoeker William Fleming over het onderzoek in Engeland zegt: „Er is groeiende consensus dat organisaties de werkplek moeten veranderen en niet de werknemer.”
Ook in Nederland klinkt deze kritiek steeds luider. In 2025 verscheen het rapport van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving ‘Op de rem’, over de hypernerveuze samenleving. Werk speelt daarin een belangrijke rol, zeker omdat we collectief meer betaald zijn gaan werken. Daarin staat onder meer:
‘Ondanks alle inspanningen is de mentale volksgezondheid niet fundamenteel verbeterd, zoals de cijfers laten zien. Er ontbreken structurele oplossingen die de oorzaak van de druk op de mentale volksgezondheid wegnemen. Sterker nog: veel aangedragen oplossingen richten zich vooral op het bestrijden van negatieve bijeffecten van bestaand beleid. Neem weerbaarheidstrainingen op scholen. Die zijn er onder meer op gericht om jongeren te helpen om beter om te leren gaan met prestatiedruk. Onderzoek toont echter aan dat de prestatiedruk en onderwijsstress juist toenemen.’
Lees ook: Ziekteverzuim blijft stijgen: de vijf grootste oorzaken van langdurige uitval
Pleisters plakken: de zinloosheid van symptoombestrijding
Telkens is de reflex om het individu weerbaarder te maken. Dit is dus wat Michelle Redfern corporate gaslighting noemt: doen alsof het aan het individu ligt terwijl de systemen die stress veroorzaken grotendeels intact blijven. Of zoals in het boek ‘Bullshit Jobs’ van David Graeber staat, opgetekend door Irene, een voormalig bankmedewerker: ‘On top of the metrics there was the cruel patronizing: ‘flexibility’ and ‘mindfulness’ seminars.” No you can’t work fewer hours, No you can’t get paid more. No you can’t choose which bullshit projects to decline. But you can sit through this seminar where the back tells you how much it values flexibility.’
Dat maakt mensen vooral cynisch. Ali Woods, een Britse comedian, heeft er een mooie sketch over gemaakt: they couldn’t care less over HR in 2022, maar inmiddels is er weinig veranderd. Verzuim is vaker een wij-probleem dan een jij-probleem. Maar aangezien de kosten pas zichtbaar worden bij uitval en organisaties aan hun zorgplicht moeten voldoen, wordt er een coachingprogramma ingesteld om re-integratie te versnellen.
It does not move the needle, zoals Dale Whalehan, voormalig CEO van 4 Day Week Global en gedragswetenschapper, in een video op LinkedIn uitlegt.
Er is vaak al vóór die tijd sprake van roze verzuim, ook wel presenteïsme genoemd. Het langzame en onzichtbare verlies van productiviteit en motivatie gedurende een langere periode is doorgaans schadelijker dan verzuim zelf. Preventie loont, maar ik sprak met een bedrijfsarts die zei dat het op dat moment van uitval heel makkelijk is om een begeleidingspakket te verkopen, maar dat dat bij preventie een ander verhaal is. Daarmee zijn ze ook gestopt, omdat er geen geld mee te verdienen valt.
Dat komt omdat er geen urgentie is en omdat de baten bij preventie ook niet direct zichtbaar of voelbaar zijn. Terwijl uitval direct merkbaar is en is op te lossen (noodzaak + urgentie = actie).
Ik weet zeker dat er binnen HR mensen zijn die met halve zin zo’n welzijnsweek of week van de werkgeluk organiseren (en dat jaar in jaar uit blijven doen in de hoop dat er iets gaat veranderen, maar dat niet doet). Ze weten dat het volgend jaar precies hetzelfde zal zijn en maken zichzelf soms wijs, tegen beter weten in, dat dit jaar de échte verandering komt.
“Er is niks zo demotiverend als weten dat je werk nergens aan bijdraagt. ”
Louis Goulmy
Als er iets het werkgeluk kan vergroten, is het weten dat je werk een verschil maakt, in plaats van wat David Graeber mooi beschrijft in zijn boek: de zinloosheid van werk als ducttapers. Een oud systeem tijdelijk oplappen, maar diep van binnen weten dat het geen enkel effect heeft.
De échte oplossing: structurele verandering en de 4-daagse werkweek
Dit is het probleem van wat in de marketing MAYA heet: ‘most advanced yet acceptable’. Wat kunnen we doen wat veilig is, zonder het systeem zelf ter discussie te stellen? Wat accepteren de leidinggevenden? Structurele aanpassingen daarentegen, zoals minder tijdseisen, meer flexibiliteit, langer ouderschapsverlof, minder vergadertijd en ook kortere werkweken, hebben meer effect op het welzijn van mensen dan een goed bedoelde cursus.
Het is één van de redenen waarom een 4-daagse werkweek zo goed werkt. Niet alleen omdat het inefficiënties blootlegt, maar ook omdat mensen beter uitgerust zijn en daardoor beter tegen een hogere werkdruk kunnen. Zo zijn rust en slaap, naast actieve ontspanning (distributive rest & restorative leisure), de belangrijkste elementen van goed herstel, zeker naarmate de werkintensiteit toeneemt.
Toch zijn welzijnsweken, weken van werkgeluk en andere thema’s zeer populair en blijkt er maar weinig beweging te zitten in bijvoorbeeld het doen van een pilot met een 4-daagse werkweek.
Gelukkig zie ik dat er ook aan Nederlandse universiteiten meer aandacht komt voor de 4-daagse werkweek, zoals bij de Universiteit van Twente. Zij zeggen er het volgende over: „Daarom is het goed om een nationaal onderzoek te starten naar de mogelijkheden en varianten, de randvoorwaarden en de effecten van de verkorte werkweek.” Werkgevers, werknemers en overheid hebben hier veel baat bij. Laten we niet bang zijn, maar ‘gecontroleerd experimenteren.”
Ik weet zeker dat HR veel liever meer wil doen dan eindeloos pleisters blijven plakken. Zolang we welzijn blijven aanpakken als een individueel probleem, zullen oplossingen ook een individueel karakter houden en een heleboel geld blijven kosten, De coaches zullen ons om de oren vliegen en mensen zullen blijven denken dat het aan henzelf ligt. Dat is de ultieme vorm van ‘corporate gaslighting’.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
