Waarom de leiders die managementboeken het hardst nodig hebben, deze nooit lezen
Ondanks een vloedgolf aan managementboeken en masterclasses wordt op veel plekken nog leidinggegeven volgens verouderde mechanismen. Jan van der Spoel ontleedt in deze expertblog hoe bestuurders opgesloten raken achter hun eigen geloof en een omgevingsbubbel die tegenspraak vermijdt.
Over leiderschap is nog nooit zoveel geschreven en verteld als nu. Elk jaar verschijnen honderden managementboeken, podcasts en masterclasses. Grote events trekken sprekers van over de hele wereld. Toch wordt op veel plekken nog leidinggegeven zoals halverwege de vorige eeuw, waarbij de prikklok en stopwatch zijn ingeruild voor spreadsheets en KPI’s. Aan kennis ligt het dus niet.
Ik heb zelf een boek geschreven en geef regelmatig presentaties. Na afloop komen vaak dezelfde mensen op mij af: mensen die deze inzichten al kennen en meer willen weten. De mensen voor wie ik het eigenlijk doe, zijn niet in de zaal. Of ze zaten er wel, maar waren met hun gedachten al bij de volgende vergadering. We verkopen spiegels aan mensen die al graag in de spiegel kijken.
“Als je twintig jaar lang gelijk hebt gekregen, ga je geloven dat de successen vooral aan jou te danken zijn”
Jan van der Spoel
De eerste filter: je eigen hoofd
In de praktijk zie ik dat veel leidinggevenden vooral informatie aannemen die aansluit bij wat ze al weten. Een inzicht dat niet past, krijgt een vriendelijk knikje en verdwijnt in de la. ,,Dat ken ik, dat doe ik al.’’
Warren Buffett, die zelf vijf à zes uur per dag leest, zei ooit: ,,Waar mensen het allerbest in zijn, is alle nieuwe informatie zo uitleggen dat hun oude conclusies overeind blijven.’’
Bij veel bestuurders lijkt dat talent extra goed ontwikkeld. Als je twintig jaar lang gelijk hebt gekregen, ga je geloven dat de successen vooral aan jou te danken zijn.
Dit heet ook wel het hubriseffect: hoe vaker je gelijk krijgt, hoe meer je je eigen oordeel vertrouwt en hoe minder je dat van anderen vertrouwt.
De tweede filter: de omgeving
Binnen de organisatie vertelt niemand de leiding nog de ongefilterde waarheid. Hoe hoger je klimt, hoe meer het slechte nieuws wordt ingepakt. Tegen de tijd dat het slechte nieuws de directiekamer bereikt, is een uitslaande brand veranderd in ‘een puntje van aandacht in de facilitaire sfeer’. En op netwerkborrels ontmoeten steeds dezelfde soorten mensen elkaar, stralen ze ijzeren zelfvertrouwen uit en twijfelen ze nooit. Althans, niet openlijk.
Zo zitten leiders opgesloten achter twee dikke filters: hun eigen overtuiging en hun eigen bubbel. Daar dringt geen managementboek zomaar doorheen.
“Daar zit volgens mij de kern: leren begint niet bij nieuwe kennis, maar bij een andere blik op wat je al weet”
Jan van der Spoel
Leren door met een andere blik te kijken
Toch zijn er uitzonderingen. Netflix-topman Ted Sarandos vertelde begin dit jaar dat hij eigenlijk geen managementboeken leest. Hij herleest liever Typhoon, een novelle van Joseph Conrad uit 1902 over een kapitein in een storm.
Twintig jaar geleden vond hij die kapitein een roekeloze bluffer, maar nu ziet hij in hem iemand die beslissingen neemt die anders uitpakken dan gedacht. Iemand zoals hijzelf. Het boek is niet veranderd. Hij is wel veranderd.
Daar zit volgens mij de kern: leren begint niet bij nieuwe kennis, maar bij een andere blik op wat je al weet. En die blik ontstaat meestal pas als er iets schuurt. Een crisis, een collega die niet meeknikt of een stil moment waarin je jezelf even bezig ziet.
Tegenspraak organiseren in de praktijk
Leiderschapsonderzoeker Warren Bennis sprak met ruim 40 leiders en ontdekte dat ze allemaal een ingrijpende ervaring hadden doorgemaakt die hen veranderde.
Satya Nadella, CEO van Microsoft, vertelt hoe de zware beperking van zijn zoon hem jarenlang uit balans bracht. Het leerde hem wat empathie is en die les nam hij mee in zijn manier van leidinggeven.
Een leider leert dus niet op de schoolbanken. En op een crisis wil je liever niet wachten. Gelukkig kun je tegenspraak ook gewoon organiseren. Met een raad van commissarissen die naast de resultaten ook vraagt hoe een besluit tot stand kwam. Met een team waarin kritiek op tafel komt in plaats van na afloop op de gang. Of met een uur klankborden met een filosoof in plaats van met de controller. De cijfers lopen heus niet weg.
Lees ook: Onzekerheid als leider: ‘Te veel daadkracht is een valkuil’
Onmisbare persoonlijke groei voor leiders
Leiders zien groei als onmisbaar voor hun organisatie, maar persoonlijke groei is daar onlosmakelijk mee verbonden. Leiders zien groei als onmisbaar voor hun organisatie. Maar persoonlijke groei hoort daar onlosmakelijk bij. Wie bij elk nieuw inzicht denkt: ‘Ken ik, doe ik al’, groeit niet meer mee. Zeker niet in onzekere tijden.
Grote kans overigens dat jij niet de leider bent over wie dit stuk gaat: je hebt immers het geduld gehad om tot hier te lezen. Maar wellicht zit je wel in het team, de directie of de raad van commissarissen van zo’n leider. In dat geval ben je misschien precies de ‘filosoof’ of tegenspreker die deze leider nodig heeft.
Want de leiders die dit het hardst nodig hebben, zijn al bij de kop afgehaakt. Des te belangrijker dat jij dat niet hebt gedaan.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en win je eigen robot!
