De illusie van een besluitvaardige meeting
Peter zit al in de zaal als de anderen binnenkomen. Voor hem ligt een uitdraai met aantekeningen in pen. Er staat een fles water en er staan vier glazen. Hij schenkt er één in.
„Kom erbij. We hebben tot half elf, daarna moet ik naar boven.” Ravi legt zijn laptop op tafel. Wendela gaat naast hem zitten, met een map. Anke blijft even staan en neemt dan plaats aan het hoofd van de tafel.
„Ik heb het stuk gelezen”, zegt Peter. „Twee keer zelfs. Dus jullie hoeven niet bij het begin te beginnen.”
„Fijn”, zegt Wendela.
„Wat is eigenlijk de vraag die hier voorligt?”
„Of we naar het nieuwe platform migreren of de huidige omgeving nog twee jaar in de lucht houden. Dat staat op pagina één.”
„Precies. En waarom nu?”
„De leverancier stopt in maart met ondersteuning”, zegt Ravi.
„Dat las ik. Maar hoe hard is dat?”
„Het staat in het contract.”
„Contracten worden vaker opengebroken. Ik moet dit straks aan de raad kunnen uitleggen en wil geen aannames verkopen.”
„Het is geen aanname.”
„Goed. Kun je een mailtje van de leverancier sturen met een datum erop?”
Ravi kijkt naar Anke. Anke kijkt naar haar handen.
„Dat kan”, zegt Ravi.
Peter slaat een pagina om. „Ik vertrouw jullie volledig. Ik heb het beste team van de divisie. Alleen zit dat team niet in deze kamer. Dus ik moet het kunnen navertellen.”
Hij kijkt naar de risico’s. „Ik tel er zeven, waarvan drie op rood staan. Dat vind ik veel.”
„Bij niet migreren zijn het er elf”, zegt Anke. „Waarvan vijf op rood.”
„Ook waar. Maar ik moet dit verkopen.”
Niemand zegt iets. „Ik ga jullie niet micromanagen”, zegt Peter. „Wat ik wel wil, is dat ik het kan volgen. Scherp het stuk aan op die drie punten. Dan kijken we volgende week opnieuw.”
„Volgende week komt de commissie bijeen”, zegt Anke.
„Dan schuiven we die.”
„Die is al twee keer geschoven.”
Peter kijkt op zijn telefoon. „Jullie leveren dinsdag aan. Ik lees het dinsdagavond en woensdag hakken we de knoop door. En stuur het in één document.”
Bij de deur blijft hij staan. „Anke, kun je de risicoparagraaf in een tabel zetten? Dan zie ik het in één oogopslag”, zegt hij.
De deur valt dicht. „Wat heeft hij eigenlijk besloten?”, vraagt Wendela.
„Dat we het dinsdag inleveren”, zegt Ravi.
Anke kijkt naar de gesloten deur. „Hij heeft vooral besloten dat hij nog niet hoeft te beslissen.”
Lees ook: De manosphere op kantoor: waarom toxische daadkracht je beste mensen wegjaagt
Wanneer daadkracht onzekerheid camoufleert
Wat hier gebeurt, is geen incident, maar een patroon dat vaak zichtbaar wordt bij leiders die doorgroeien van een inhoudelijke naar een algemene rol. Ze moeten dan besluiten nemen over onderwerpen waarover ze zelf niet langer de meeste kennis hebben.
Dat kan onzekerheid oproepen. Maar in plaats van die onzekerheid te erkennen, proberen ze die soms te verbloemen met daadkracht en controledrang. Ze stellen kritische vragen, vragen extra bewijs, bepalen welke informatie nodig is en schrijven zelfs de vorm van het document voor.
Op het eerste gezicht lijkt Peter zorgvuldig en besluitvaardig. Maar zijn optreden heeft een ander effect. Hij neemt geen besluit. Hij schuift het besluit vooruit en legt het team nieuwe opdrachten op. Zijn controle suggereert grip, terwijl die in feite zijn twijfel verhult.
Daarmee is niet gezegd dat zijn vragen onredelijk zijn. Een migratiebesluit met risico’s vraagt om zorgvuldigheid. Het probleem zit in de functie die zijn vragen krijgen. Ze dienen niet meer alleen om de beslissing beter te onderbouwen, maar ook om Peter uit de positie van niet-weten te houden.
Lees ook: De strategische stilte: waarom zwijgen de meest onderschatte vorm van leiderschap is
De kracht van het niet-weten
Een leider hoeft niet alles te weten. Juist wanneer inhoudelijke kennis ontbreekt, is het sterker om dat te erkennen en de expertise van het team te benutten:
„Ik weet hier niet genoeg van om de inhoudelijke afweging zelf te maken. Kunnen jullie uitleggen welke punten doorslaggevend zijn voor mijn besluit?”
Daarna blijft de verantwoordelijkheid bij de leider: hij moet de afweging maken en besluiten, ook als niet alle onzekerheid verdwenen is.
Daadkracht is niet hetzelfde als zekerheid. Soms is zichtbare controle vooral onzekerheid die zich als leiderschap voordoet.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox, ook over leiderschap. Schrijf je hier nu gratis in:
