Vorige week schreef de topman van AI-lab Anthropic dat de grote AI-bedrijven het tempo van hun eigen ontwikkeling moeten temperen. Binnen een uur reageerde Elon Musk instemmend, en nog diezelfde dag sloten OpenAI en Google DeepMind zich aan.
De partijen die de ontwikkeling aanjagen, pleiten voor een externe handrem. Ze weten wat verstandig is, maar niemand wil als eerste vertragen.
Dit is geen verhaal over AI
In veel organisaties gebeurt iets vergelijkbaars, maar dan op kleinere schaal. Een medewerker ziet bijvoorbeeld dat een order niet klopt. Hij meldt het niet, omdat zijn team wordt beoordeeld op aantallen. Een halfjaar later komt het alsnog aan het licht, gevolgd door een onderzoek, een extra controle, misschien een tweede paar ogen. En een jaar later herhaalt het zich.
“Controle werkt vooral wanneer het doel exact meetbaar is: aantallen, tijden, volumes en kosten”
Wat niet gebeurt, is de vraag die het meest voor de hand ligt: waarom kostte het hem iets om eerlijk te zijn? Mensen kennen de norm meestal uitstekend. Ze betalen er alleen voor wanneer ze hem naleven.
Wat controle wel en niet kan
Controle werkt vooral wanneer het doel exact meetbaar is: aantallen, tijden, volumes en kosten. In dat soort domeinen is toezicht effectief en overzichtelijk. Maar veel werk in organisaties draait om vakmanschap, oordeelsvermogen, integriteit, het herkennen van risico’s en het melden van twijfel. Dat zijn gebieden waar intentie en waarden het gedrag moeten dragen, niet controle.
Juist daar wordt vaak het meeste toezicht ingezet. Niet omdat het gedrag daardoor beter wordt, maar omdat het lijkt alsof er iets gebeurt. Controle vult het gat dat ontstaat wanneer intentie ontbreekt, of wanneer waarden wel zijn geformuleerd, maar niet zijn ingericht.
Lees ook: Onzekerheid als leider: ‘Te veel daadkracht is een valkuil’
De poelier en zes lagen van controle en toezichthouders
Ik haal mijn verse kippenvlees graag op de markt. Het is beter dan uit de supermarkt, malser, met meer smaak en voordeliger. De mensen in de kraam waren sympathiek en deskundig. Ik kwam er graag.
Enige tijd geleden kwam er een nieuwe poelier in de plaats van mijn vertrouwde leverancier. De kraam beschikt nu over moderne koelvitrines en een uitgebreider assortiment. Jonge mensen van rond de twintig helpen de klanten. Ze dragen zwarte kunststofhandschoenen.
En met die handschoenen pakken ze de rauwe kip vast, raken ze de kassa, het wisselgeld, de weegschaal, de hakbijl en eigenlijk alles aan. Het is een groot feest van kruisbesmetting. Desgevraagd zegt een van de medewerkers dat er geen waterkraantje is in de kraam en dat ze daarom wel moeten werken met handschoentjes. Bovendien moet het van de baas.
Voor deze situatie bestaan zeer duidelijke richtlijnen met procedures en een toezichtsysteem met zes lagen om voedselveiligheid te waarborgen. Een certificerende instelling, een schemabeheerder, de Raad voor Accreditatie, de NVWA, een Europese toetsing van de Raad voor Accreditatie en de marktmeester die de vergunning verleent. Geen van hen staat er op zaterdagochtend om kwart over elf op de markt.
Op papier is er meer dan genoeg regelgeving en gestapelde verantwoordelijkheid, maar een beleidskeuze van de nieuwe kraamexploitant zorgt desondanks voor een zeer onhygiënische en strafbare werkwijze.
De vorige kippenkraam had ook geen kraantje. De medewerkers hadden desondanks een werkwijze waarbij ze de kip niet aanraakten en het werk snel gebeurde.
De fout komt niet voort uit zakelijke motieven, of financiële noodzaak, maar uit de intentie.
Wat je organisatie hiermee doet
Toezichthouders vragen om aantoonbaarheid, compliance om bewijs, de raad van toezicht om comfort. Management vertaalt dat naar KPI's, rapportages en audits. Elke laag dekt zich in naar boven. Het resultaat is zekerheid op papier, en zodra dat papier belangrijker wordt dan de werkelijkheid, gaan mensen het papier bedienen. Rapportages worden aangepast en knelpunten cosmetisch opgelost, zodat dashboards groen blijven. Niet uit kwade wil, maar omdat mensen begrijpen waarop ze worden beoordeeld.
Lees ook: De paradox van macht: hoe BDSM te vertalen is naar leiderschap op de werkvloer
Wanneer dat zichtbaar wordt, komt er een audit bij. Het spel verplaatst zich een niveau hoger. Anders dan de AI-labs heb jij geen concurrent die je dwingt. De afspraken, grenzen en prikkels in jouw organisatie staan onder jouw handtekening.
“Organisaties die weinig toezicht nodig hebben, hebben vertrouwen niet aan het toeval overgelaten. Ze hebben het ingericht”
Vertrouwen is ook ontwerp
Organisaties die weinig toezicht nodig hebben, hebben vertrouwen niet aan het toeval overgelaten. Ze hebben het ingericht.
Dat begint bij de prikkels. Zolang je beloningen, targets en promoties gedrag stimuleren dat je eigenlijk niet wilt, blijft controle symptoombestrijding. Daarnaast vraagt het om helderheid over verantwoordelijkheden. Om grenzen die consequenties hebben. En om leiders die de norm zelf hanteren, juist wanneer dat lastig is.
Dat kost tijd en levert geen bewijsstuk op. Precies daarom verliest het vaak van de audit.
Het spreekwoord is dus niet onwaar. Controle is beter dan vertrouwen dat niet is ingericht. Zelden is het beter dan vertrouwen dat wél is ingericht.
De AI-labs kunnen zich nog verschuilen achter de concurrentie. Jij niet. Als controle in jouw organisatie beter werkt dan vertrouwen, zegt dat niets over je mensen. Dan is het een beoordeling van je eigen ontwerp.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
