Enige tijd geleden maakte ik online kennis met Rose. Ze vertelde dat ze een leefstijl had waarin ze haar partner ‘Baas of Alfa’ noemde en zichzelf ondergeschikt en volgend opstelde. Niet als spel, maar als bewuste keuze. Wat me vooral opviel: Rose heeft een stevig karakter en runt haar eigen bedrijf.
De officiële naam voor een dergelijke relatie is ‘Dominant en submissive’ (D/s), een onderdeel van BDSM. Achter deze dynamiek bleek een zorgvuldig georganiseerd systeem van vertrouwen te zitten, veel completer dan ik in organisaties tegenkom.
“Wie beter kijkt, ziet geen duistere subcultuur, maar een praktijk die nauwkeurig omgaat met macht, leiderschap en verantwoordelijkheid”
Jan van der Spoel
BDSM staat voor Bondage & Discipline, Dominance & submission en Sadism & Masochism. Van buitenaf lijkt het een obscure verzameling handelingen die door een kleine groep mensen in het geheim wordt beoefend. Maar achter die buitenkant gaat iets anders schuil.
Wie beter kijkt, ziet geen duistere subcultuur, maar een praktijk die nauwkeurig omgaat met macht, leiderschap en verantwoordelijkheid. Precies die elementen die in het bedrijfsleven vaak niet zijn ingevuld. Daarom is BDSM, met name de D/s-dynamiek, een verrassend krachtige lens om naar leiderschap te kijken.
Lees ook: De manosphere op kantoor: waarom toxische daadkracht je beste mensen wegjaagt
Vaste afspraken als fundament van vertrouwen
Binnen D/s-relaties zijn intense verbindingen alleen mogelijk wanneer er volledig vertrouwen is in de ander. Dat vertrouwen ontstaat niet vanzelf. Het wordt opgebouwd binnen wat in de community bekendstaat als consent culture: een cultuur waarin afspraken, grenzen en wederzijdse toestemming de basis vormen van elke interactie.
Het proces kent verschillende concrete stappen:
Rolkeuze: kiezen welke rol past bij je persoonlijkheid en behoeften, dominant (Dom) of submissief (sub).
Wensen en grenzen bepalen en uitspreken.
Consent organiseren: de submissieve partner bepaalt de randvoorwaarden en draagt de macht bewust over.
Een safeword afspreken waarmee je onmiddellijk kunt stoppen, zonder discussie en zonder dat het je wordt nagedragen.
Aftercare om ervaringen goed te verwerken, een essentieel onderdeel van de D/s-dynamiek.
Deze afspraken worden waar nodig vastgelegd en regelmatig herzien. Vertrouwen is hiermee geen gevoel of intentie, maar een proces dat actief wordt georganiseerd.
Macht als privilege, niet als recht
In een D/s-relatie is het machtsverschil groot en juist daarom is het belangrijk hoe hiermee wordt omgegaan. De Dom kan de macht niet pakken of opeisen; deze wordt door de sub vrijwillig overgedragen en alleen zolang het klopt. Dat maakt leidinggeven hier iets anders dan een plek bovenaan de ladder. Het is de verantwoordelijkheid om te zorgen voor de behoeften van de ander op momenten van kwetsbaarheid.
“Macht houdt hier alleen stand zolang de ander zich veilig genoeg voelt om zich te laten gaan.”
Jan van der Spoel
Leiden gaat hier dan ook niet in de eerste plaats over controle, maar over verantwoordelijkheid. Het betekent luisteren, observeren, richting geven, beschermen, corrigeren en ontwikkelen, niet controleren, intimideren of het eigen ego voeden.
Het is iets wat je elke keer opnieuw verdient. Wie slordig wordt, ongeduldig, of de ander uit het oog verliest, ziet de overgave verdwijnen. Macht houdt hier alleen stand zolang de ander zich veilig genoeg voelt om zich te laten gaan.
Wat organisaties hiervan kunnen leren
Zet deze dynamiek naast leiderschap in organisaties en de verschillen zijn scherp:
Macht is gekoppeld aan een functie, niet aan vertrouwen.
Medewerkers kiezen voor een baan, niet voor een baas.
Verwachtingen blijven impliciet.
Grenzen zijn vaag en er is zelden een noodrem.
Aftercare ontbreekt, terwijl werkdruk, veranderende eisen of conflicten diepe sporen kunnen achterlaten.
Medewerkers zijn niet tegen leiding. Ze willen goede leiding: aandacht, duidelijkheid en betrouwbaarheid. Pas dan kunnen zij hun energie richten op hun werk in plaats van op waakzaam zijn.
Veel organisaties slaan juist door naar de andere kant. Als elke beslissing langs werkgroepen, stuurgroepen, klankbordgroepen en een heidag moet, ontstaat er geen draagvlak maar besluiteloosheid. Mensen zeggen dat ze inspraak willen, maar in de praktijk willen de meesten vooral duidelijkheid, voorspelbaarheid, eerlijkheid en een leider die knopen durft door te hakken.
Dat staat goede inspraak niet in de weg. Een goede leider luistert en stelt vragen, en neemt daarna het besluit en draagt de gevolgen. Echt leiderschap draait dan ook niet om ‘doe wat ik zeg’, maar om ‘ik draag verantwoordelijkheid voor wat ik vraag’.
Overgave en loyaliteit
De sub wil zich kunnen overgeven aan de Dom. Een medewerker wil het liefst loyaal zijn aan het werk en de werkgever; dat maakt alles rondom het werk veel prettiger. Het zijn twee woorden voor hetzelfde mechanisme: je legt je lot in handen van een ander, in het vertrouwen dat die er zorgvuldig mee omgaat. En je moet ze allebei verdienen.
“Macht is een privilege dat mensen je verlenen, geen bezit dat bij de functie hoort”
Jan van der Spoel
Een sub geeft zich niet over op bevel. Loyaliteit koop je niet met een bonus of een promotie; dat levert hooguit inzet op, en inzet verdampt zodra het tegenzit. Echte loyaliteit ontstaat pas als de voorwaarden kloppen. Het is geen eigenschap die je inhuurt, maar een effect dat je organiseert.
Wat CEO’s kunnen leren van BDSM
Voor een CEO gaat dit uiteindelijk over hetzelfde als binnen een D/s-dynamiek: verantwoordelijkheid nemen voor de ander, duidelijke kaders scheppen en vertrouwen actief organiseren. Macht is een privilege dat mensen je verlenen, geen bezit dat bij de functie hoort..
Een goede Dom zegt: ‘Ik neem deze beslissing omdat ik verantwoordelijk ben voor jouw welzijn’. Een goede leider zegt: ‘Ik neem deze beslissing omdat ik verantwoordelijk ben voor het resultaat van het team’. In beide gevallen ontstaat gezag niet doordat je het opeist, maar doordat anderen bereid zijn het aan je toe te vertrouwen.
Dat is misschien de belangrijkste les die leiders van BDSM kunnen leren: vertrouwen is geen bijproduct van goed gedrag, maar iets wat je structureel organiseert. Organisaties die dat begrijpen, bouwen niet alleen aan wendbaarheid, maar vooral aan veerkracht, precies wat het verschil maakt tussen wendbaar en breekbaar.
Met dank aan Rose, Sensationrick en Victoria.
Onder dezelfde naam is een nieuwe keynote ontwikkeld, te boeken via Speakers Academy.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
