Waarom de traditionele manier van leidinggeven definitief faalt in het AI-tijdperk: ‘Het draait niet meer om soft skills’
Leiders weten vaak zelf nauwelijks hoe AI werkt en wat ze met die technologie kunnen. Maar ze verwachten wel dat hun medewerkers AI blind omarmen. Maxime Lübbers over een DISC-model voor AI-tijd en hoe een onzichtbare laag ervoor kan zorgen dat AI-adoptie vastloopt. „Wie mensen mee wil krijgen, moet begrijpen hoe ze naar AI kijken”
De noodzaak van een andere mindset bij AI-adoptie
„Goed leiderschap in AI-tijd vraagt niet om meer soft skills. Dat vergt een andere mindset”, vertelt Maxime Lübbers. Met haar bedrijf Untangle Lab helpt zij leiders bij het slagen van AI-adoptie. „Wanneer je als leider niet begrijpt hoe mensen met nieuwe technologie omgaan, begrijp je ook niet waarom ze die wel of niet omarmen.”
Jarenlang werkt Lübbers als Technologie Strategie Consultant bij Accenture voor Fortune 500-bedrijven. Wat haar dan al opvalt. „Leiders zien technologie als een middel tot een doel. Of het nu gaat over AI, robotics of kwantum: het moet helpen voor meer winst of minder kosten.”
Zo’n houding kun je niet langer verdedigen, vindt zij. Komt doordat technologie nogal is veranderd. Je praat niet meer alleen over schroefjes en boutjes in een machine, zegt Lübbers. „AI is veel gelaagder en heeft impact op alle lagen van onze samenleving”. Daarom vergt leiderschap een bredere blik. „Een nieuwsgierige, kritische houding ten aanzien van AI-technologie.”
Organisaties hebben misschien net een klimaatstrategie of duurzaamheidsstrategie opgesteld, vertelt zij. „Maar zijn zich totaal niet bewust van de impact van kunstmatige intelligentie op dat klimaat.”
Dat verbaast haar niks. Zij deed twee jaar onderzoek naar de besluitvormingsmodellen van leiders. Hoe zijn die getraind om keuzes te maken? „In negen van de tien gevallen met het traditionele Business Model Canvas.” Daarmee breng je klanten, aanbod, inkomsten en kosten in kaart. Maar lees je niks over het welzijn van medewerkers, de samenleving of het klimaat. „Dat zorgt onder leiders voor een beperkte lens.”
Ze herkennen wel de termen van nieuwe technologie, maar dat betekent niet dat ze die per se begrijpen. Laat staan ermee werken. Ga als leider met die nieuwe technologie echt aan de slag, benadrukt zij. Ervaring opdoen. ‘Oh, hiervoor kan ik dat dus ook gebruiken.’ Dan leer je ook de toepassingen en zie je de kansen.
Dat raakt aan wat Lübbers noemt adoptie-energie. In hoeverre is iemand geneigd en bereid nieuwe technologie uit te proberen? „Hoe kan ik AI-technologie inzetten om de missie van mijn organisatie te versterken en niet alleen te gebruiken als middel voor winst of efficiency?”
“Als jij je alleen focust op proof of concept, pilot en strategie, echt de tastbare dingen, nee, dan kom je er niet”
Maxime Lübers Untangle Lab
Leiders hebben een hogere adoptie-energie en verwachten van hun medewerkers hetzelfde. „Ze denken vaak: weet je, we doen een AI-geletterdheid-training. Dan kunnen we een vinkje zetten en pikt iedereen het wel op.”
Bouwen aan een leercultuur en het wegnemen van angst
Haar advies: ontwikkel een leercultuur voor het trainen van een AI-mindset. Geef je medewerkers tijd en ruimte om met AI te spelen. Met wekelijks een AI blunderuur of AI weekly waarin mensen delen welke repetitief werk zij die week vreselijk vonden. „Dan kun je samen een agent bouwen om dat op te lossen.”
Lübbers: „Als jij je alleen focust op proof of concept, pilot en strategie, echt de tastbare dingen, nee, dan kom je er niet. Dan denk je dat je op papier goed bezig bent, maar in de praktijk kun je niet opschalen.”
Want een geslaagde pilot betekent nog niet dat medewerkers AI in hun dagelijkse werk ook echt gaan gebruiken. Daarvoor moet je eerst weten wat hen misschien tegenhoudt. Wantrouwen? Angst? Lübbers noemt dat de onzichtbare laag. „We horen elke dag over killer robots, surveillance states en deepfakes als het over AI gaat. Dan kom je op je werk en hoor je: ‘jij moet nu AI gebruiken’.”
Tekst gaat verder onder de foto.
Dat vergeten leiders te makkelijk. Het nieuws wat mensen zien en lezen, heeft invloed op hoe ze zich voelen. Lübbers: „Hoe je over iets nadenkt, bepaalt wat je doet en dat beïnvloedt de resultaten. Als leiders daaraan geen aandacht besteden, is de adoptiekans laag. Wie mensen mee wil krijgen, moet begrijpen hoe zij naar AI kijken.”
Wat Lübbers ziet in organisaties die nieuwe technologie goed oppikken: „De HR-directeur en innovatiedirecteur werken samen.” In meer oldschool bedrijven hebben die twee elkaar nog niet gevonden. „Jij doet IT, ik doe mensen. Maar dat duo kun je niet langer loskoppelen. AI verandert het werk van mensen. Dan moet je ook samen kijken wat ze moeten leren en welke begeleiding ze nodig hebben.”
De vier mindsets in het AI-tijdperk
Lübbers onderscheidt vier mindsets. Een soort DISC-model voor AI-tijd:
- 1.
Trailblazers: mensen met veel kennis die snel willen gaan.
- 2.
Gidsen: mensen met hogere kennis, maar ietwat voorzichtiger. Omdat ze goed nadenken over de impact van techniek op mensen, processen, samenleving.
- 3.
Avonturiers: mensen die heel nieuwsgierig zijn, graag snel vooruitkomen en ook gewoon maar proberen.
- 4.
Observeerders: mensen met lagere kennis en dito adoptie-energie.
Een balans van die mindsets in een organisatie zorgt ervoor dat je echt weloverwogen discussies en gesprekken over AI kunt hebben. Lübbers: „Dan moet jij je als leider wel bewust van al die verschillende mindsets zijn. Anders krijg je al snel binaire discussies. Dat schiet niet op.”
In de VS heb je alleen trailblazers en avonturiers die zonder echt nadenken over de gevolgen op de samenleving gewoon maar doen, doen, doen, zegt zij. In ons land heb je veel gidsen en observers. Dan gaat het gewoon te langzaam. Dus: „Hoe zorg je ervoor dat je de juiste lenzen aan tafel krijgt, zodat je wel verantwoord beweegt?”
Vernieuwing in leiderschap en samenwerking tussen generaties
Duidelijk: AI vergt volgens haar een revolutie binnen leiderschap. Top-down denken en hiërarchische structuren, dat is echt klaar. Volgens haar zitten organisaties in een tussentijd. De vertrouwde manier van leidinggeven schiet tekort. De nieuwe moet nog vorm krijgen. „eel leiders hebben het dat zelf nog niet door.”
Een kwestie van te grijze haren? Laatst nog, vertelt zij, een vijftigplus bestuurder van een gigabedrijf: „Ik weet nog steeds niet of AI anders is dan het internet. Zullen we ermee toch niet even wachten?”
“We moeten én vooruit bewegen én zorgvuldig zijn. Je kan niet meer of-of doen”
Maxime Lübbers Untangle Lab
Wat zou kunnen helpen om bestuurders meer AI-fähig te maken: koppel de hoogste laag binnen een bedrijf aan jongeren binnen je organisatie. Natuurlijk: zij hebben minder context en ervaring. Maar zijn meer tech-savvy en denken anders.
„Ga spiegelen met elkaar”, zegt Lübbers. „Met mensen die net iets anders in de wedstrijd staan. Een beetje frictie zorgt vaak voor een beter resultaat.”
Een ding staat buiten kijf. Denken in trade offs en in zero-sum schiet volgens haar tekort. „We moeten én vooruit bewegen én zorgvuldig zijn. Je kan niet meer of-of doen.” Winst mag gerust, maar niet ten koste van. Met AI kun je sneller werken en kosten besparen. „Tegelijk moet je zorgvuldig omgaan met je medewerkers, hun kennis en hun werk.”
Want wat doe je als winst voor het bedrijf verlies voor je mensen betekent? Als AI je kosten verlaagt, maar je energieverbruik verhoogt? Hoe ga jij als eindbeslisser daarmee om?
Dat is de uitdaging vandaag in leiderschap, vindt Lübbers. „Meer denken. Niet alleen aan jezelf of je eigen bedrijfsdoelen. Maar aan het grotere geheel.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
