Peter Hinssen: 'Jaarlijks budgetten bepalen heeft geen nut meer in deze wereld die constant verandert. Is nepnieuws in een Excel-sheet'

Peter Hinssen adviseerde bedrijven als Google, Apple en Microsoft, geeft les aan London Business School en heeft meerdere tech-startups opgezet en verkocht. Recent verscheen zijn boek The Uncertainty Principle. Hierin legt hij uit dat het juist in onzekere tijden belangrijk is om te blijven groeien en te experimenteren.

Want: tijden zijn veranderd, vertelt Hinssen in gesprek met BusinessWise. „Vroeger kon je wachten tot je op je piek van je kunnen was. Op dat punt ging je pas nadenken over verandering. Dat is verleden tijd. Je zit nu in een wereld die zo snel evolueert dat je daarvoor al moet durven innoveren".

En wachten is geen optie, benadrukt Hinssen. „Want hoe langer je wacht tot alles duidelijk is, hoe minder strategische opties er over blijven. Je concurrenten zijn je dan al voor geweest. Probeer, experimenteer en maak fouten. Innoveer wanneer je kan en niet wanneer je het nodig hebt."

Peter Hinssen: 'Zie kansen, geen bedreigingen'

Wees niet angstig voor alles wat er verandert, maar zie juist de kansen ervan in, luidt Hinssens boodschap onder meer. „CEO's hebben lang aangeleerd dat je je kunt aanpassen aan wat nieuw is. Nu moeten ze zich een soort constante wendbaarheid aanleren in hun manier van denken en handelen."

Als voorbeeld noemt Hinssen het jaarlijks budget. „Bedrijven steken daar veel energie in, het wordt een keurslijf voor hen. Het is een soort fetisjisme: 'oh nee, dat kan niet, want er is geen budget voor'. Dat budget heeft echter geen nut meer in deze wereld die constant verandert. Het is nepnieuws in een Excel-sheet. Iedereen weet dat het niet werkt, maar toch blijven ze het jaar na jaar doen." Volgens Hinssen is daarom niet alleen een verandering van mindset belangrijk, maar ook dat bepaalde instrumenten, zoals een jaarverslag, opnieuw worden bekeken.

Dat die verandering niet vanzelf gaat, is logisch. Zekerheid is de natuurlijke basis van de mens. „Het liefste weten wij precies wat we gaan doen, waar we zijn op welk moment van de dag en wat we gaan eten. We hebben vaak te veel angst en zijn risico-avers."

Feniks met een hefboom

Hinssen is optimistisch over de toekomst van bedrijven, maar ook geeft hij toe dat het enorm lastig is om een multinational nu nog te veranderen. „Als je een groot bedrijf bent, heb je te maken met hiërarchie, bureaucratie en politiek. Zo'n bedrijf is traag, lomp en log." Maar toch: „If you figure it out, dan kan je daar een hefboom opzetten. Of dat gaat over de financiën, het volume, het aantal producten of het aantal klanten. Als je eenmaal verandert dan creëer je een hefboom om de versnelling in te zetten."

Zulk soort bedrijven noemt Hinssen ook wel een feniks, maar ook: veel bedrijven kunnen doordat ze zo log zijn geen feniks worden. De feniksen die er wel zijn, worden een 'wow-verhaal'. „Neem Microsoft. Dat bedrijf is vijftig jaar oud. Vijftien jaar geleden was het bijna dood en nu is het het derde meest waardevolle bedrijf. Dat komt doordat zij op het juiste moment in transitie gingen en die hefboom in konden zetten."

Zorgen om AI

Hinssen vindt dat er door bedrijven te terughoudend met AI wordt omgegaan. „Heel veel mensen maken zich daar zorgen over. Blijft mijn baan wel overeind in de wereld van AI? Ik vind dat je dat moet omdraaien. Je moet kijken hoe je mensen enthousiast kan maken om de domme activiteiten, de routinewerkzaamheden, zoveel mogelijk te gaan automatiseren, zodat je ruimte maakt om leuke, nieuwe dingen te doen."

Hoe pak je dat dan concreet aan? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers willen veranderen? „Je moet sense of urgency kunnen inbouwen. Je moet werknemers meenemen in je enthousiasme voor verandering zonder ze bang te maken. Wat daarbij vaak fout gaat is dat bedrijven het nieuwe en het oude van elkaar loskoppelen. Het verhaal is dan het nieuwe is goed en het oude is slecht. Dat zorgt voor polarisatie, terwijl het oude vaak nog zorgt voor de cashflow en het nieuwe alleen nog maar geld verbrandt. Die twee moet je bij elkaar brengen."

Maar dat gebeurt te weinig binnen bedrijven, ziet Hinssen. „Dan zijn er een paar hele slimme mensen die superinnovatief zijn, maar die voelen zich enorm eenzaam. Die zijn alleen maar aan het vechten tegen die 99 procent van het traditionele bedrijf die niet mee wil. Dat heb ik vaak genoeg gezien bij verzekeraars en banken. Die hebben top-innovators, maar die worden intern politiek afgeblokt en zijn oeverloos gefrustreerd. Daar zit de grote uitdaging en daar is geen magische formule voor. Maar het moet als leider wel je topprioriteit zijn. Er moet een betere flow door het bedrijf komen, betere communicatie en veel meer experimenteren. Zorg dat de mensen die met het 'oude' bezig zijn worden betrokken bij het 'nieuwe'. Het zijn vaak niet de innovators die het probleem zijn, maar het is de establishment die alles tegenhoudt."

Wil je als bedrijf blijven bestaan in dit 'nieuwe klimaat', en dat is allesbehalve een open deur, zorg dan dat je op de boot stapt voordat de boot uit zicht verdwenen is en je te laat bent. Of zoals hij het tijdens Amsterdam Business Forum 2025 duidelijk stelde: „Vandaag de dag bouwt AI Lego-sets op basis van gescande blokjes, vertaalt het kinderboeken in realtime naar gebarentaal en coacht het zelfs nerveuze werkzoekenden tijdens online sollicitatiegesprekken. Wat vandaag nog op speelgoed en onschuldig lijkt, kan morgen een hele industrie veranderen."

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: