Victor Goossens vertrok als 19-jarige naar Zuid-Korea om professioneel StarCraft te spelen, stapte later over naar competitief poker en leidt nu Team Liquid, een van ’s werelds grootste esportsorganisaties met bijna 300 medewerkers, van Brazilië tot Jakarta. Wat nu een miljoenenbedrijf is, begon in 2000 als een vrijwilligersforum dat hij zelf runde. Daar deed hij zijn eerste leiderschapservaring op. „Met vrijwilligers kun je niet autoritair zijn. Als je zegt ‘zo moet het’, zeggen ze: toedeloe. Je leert beslissingen mét mensen vormen.”
Niels Monshouwer werkt juist in de kern van gamecreatie. Hij startte in 2007 de gamestudio WeirdBeard, die later onverwacht een hit scoorde met Twiggy Towers. Daarna werd hij producer bij Guerrilla Games, waar hij meewerkte aan ‘Horizon: Forbidden West’. Nu leidt hij All Will Rise, een internationale studio met developers uit onder meer India, Portugal, Engeland, Canada en de VS. „In een internationaal gameteam moet je cultuursensitief zijn. Mensen reageren overal anders op leiderschap.”
Hun overeenkomst? Beiden zien gaming als een trainingsveld voor vaardigheden die bedrijven nodig hebben, maar vaak missen: internationaal schakelen, realtimebesluitvorming, directe feedback en multidisciplinair samenwerken.
Het gaat erom dat je kunt schakelen, niet dat je altijd aan staat
Victor Goossens Team Liquid
Hoge motivatie en een internationale 24/7 industrie
De gaming- en esportsector draait op intrinsieke motivatie. Teams bestaan vaak uit mensen uit meerdere tijdzones. Zowel Team Liquid als All Will Rise werken remote, internationaal en asynchroon. Voor gamers klinkt dat vanzelfsprekend. Goossens: „Gaming is een 24/7-wereld. Je speelt en werkt met mensen overal ter wereld. Dan is het logisch dat je flexibel plant, digitaal communiceert en snel feedback geeft.” Die flexibiliteit betekent niet dat medewerkers 80 uur moeten draaien, benadrukt hij. „Het gaat erom dat je kunt schakelen. Niet dat je altijd aan staat.”
Je hoeft mensen niet te stimuleren om goed werk te leveren; je moet ze eerder tegenhouden om niet eindeloos door te werken
Niels Monshouwer All Will Rise
Monshouwer ziet in gameontwikkeling dezelfde mentaliteit en stelt zich daarom vooral dienend op als manager. „Je hoeft mensen niet te stimuleren om goed werk te leveren; je moet ze eerder tegenhouden om niet eindeloos door te werken. Ik haal obstakels weg, zodat zij zo mooi mogelijke games kunnen maken.”
Dat leiderschap – dienend, beschermend en faciliterend – staat ver af van traditioneel hiërarchisch management en past juist bij moderne, multidisciplinaire teams.
Leidinggeven met onvoorspelbaarheid
Wie in gaming werkt, leert omgaan met extreme onzekerheid. Gameontwikkeling duurt vaak vier tot vijf jaar, meestal onder NDA’s. Flopt een game, dan kun je als developer niet eens laten zien waaraan je al die tijd werkte. Hoe je als manager met hiermee omgaat? Monshouwer: „Je moet duidelijk aangeven: in welke fase zitten we? Hoe wild kunnen we nog gaan? Wanneer moeten we shippen?” Ondertussen schuift de markt razendsnel mee: trends veranderen in weken, concurrenten lanceren tegelijk, en perfecte executie garandeert niets. „Je kunt alle boxen afvinken - goed design, visuals, sterke marketing - maar er is geen recept. De markt bepaalt uiteindelijk of het een succes wordt.”
Goossens herkent dat uit zijn jaren in StarCraft en poker. „Een slechte uitkomst betekent niet dat je slechte beslissingen hebt genomen. Ik kijk niet alleen naar het resultaat, maar naar het proces: wat had anders gekund, waren het de juiste mensen, moesten we iets anders proberen?” Die procesgerichte mindset – itereren, evalueren en risico’s managen – maakt gamingondernemers opvallend sterk in volatiele markten.
Waarom bedrijven gaming nog niet serieus nemen
Ondanks dat gaming groter is dan muziek én film samen, blijven veel bedrijven sceptisch. Monshouwer: „Mensen onderschatten gaming als reclame- en marketingplatform en als sociale beweging. Ze denken aan schermtijd en geweld, niet aan de schaal van het medium.”
Goossens ziet hetzelfde: „We hebben partners die esports volledig begrijpen, zoals Honda, SAP, Visa en IMC, maar net zo veel bedrijven doen er niets mee omdat de CEO er zelf niets mee heeft.” Esports telt dit jaar 318 miljoen fans en 322 miljoen incidentele kijkers. Toch dringt de omvang van de sport bij investeerders en sponsors pas door in het stadion. Goossens : „Cijfers overtuigen niet altijd. Maar als ze 10.000 mensen horen schreeuwen, snappen ze het pas.”
Sommige organisaties zien het wel, zoals UNICEF, de eerste grote ngo die officieel partner werd van een esports-team. Volgens Goossens erkent UNICEF daarmee de grootte van esports als plek waar jongeren samenkomen.
Amateurgamers: de CEO’s van morgen?
Zowel Goossens als Monshouwer verwachten dat gamingervaring - ook op amateurniveau - een steeds sterkere voorspeller wordt van leiderschapskwaliteiten. Goossens: „De CEO’s van Shopify en Shift4 Payments zijn oud-StarCraft-spelers. Ze waren geen professionele gamers, maar gaming heeft hen wel gevormd in strategisch denken en omgaan met druk.”
Gamers leren scenariodenken, risico’s afwegen, onder tijdsdruk samenwerken en strategische beslissingen nemen met beperkte informatie: precies de vaardigheden die leiders in een chaotische en digitale economie nodig hebben. Wie nog denkt dat gamers vooral op een bank zitten, kijkt waarschijnlijk over toekomstige leiders heen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
