Het salesplan voor 2026 is bij veel organisaties inmiddels afgerond. Targets zijn vastgesteld, marges doorgerekend, funnels ingetekend. Op papier klopt het vaak nog. Maar de echte vraag is ongemakkelijker en strategischer: is dit salesplan scherp genoeg voor de realiteit van morgen, of is het vooral een geruststellende herhaling van gisteren?
Want laten we eerlijk zijn. De B2B-markt is fundamenteel aan het kantelen. Niet een beetje, maar structureel. Wie dit nog steeds ziet als een tijdelijke dip of een conjuncturele golf, onderschat wat er werkelijk aan de hand is.
De markt: druk, drukker, meedogenloos
In steeds meer sectoren zien we hyperconcurrentie. Het aanbod explodeert, terwijl de groei stagneert of afvlakt. Tegelijkertijd volgen organisaties massaal dezelfde hypes: AI, defensie, drones, netcongestie, digitalisering. Iedereen profileert zich als expert. Iedereen gebruikt dezelfde buzzwoorden en AI op dezelfde manier. Iedereen rent achter dezelfde kansen aan.
Daarbovenop komt mondiale onrust. Geopolitiek, inflatie, onzekerheid. Klanten worden voorzichtiger. Budgetten staan onder druk. Beslissingen worden uitgesteld. En juist in die context wordt het verschil tussen echt onderscheidend vermogen en generiek salesgedrag genadeloos zichtbaar.
Lees ook: Experts kijken vooruit: 'We staan in marketing en sales nog maar aan het begin van de AI-impact'
De klant: kritischer, complexer, minder geduldig
De moderne B2B-klant heeft minder te besteden, maar méér te kiezen. Dat zorgt voor keuzestress en verlamming. Tegelijkertijd verwacht diezelfde klant wél uitgedaagd te worden, geholpen te worden, geïnspireerd te worden op strategisch niveau. Alleen: dat gebeurt te weinig.
Wat we zien is een uitdijende DMU (Decision Making Unit). Waar vroeger twee of drie beslissers voldoende waren, zijn dat er nu vijf tot zeven. Met daarbovenop nieuwe beïnvloeders vanuit duurzaamheid, security, IT, geopolitiek, compliance en diversiteit. Ieder met eigen agenda's, eigen vragen, eigen risico's.
Veel salesteams werken hard, maar niet slim genoeg. Het onderscheidend vermogen is beperkt en vaak verpakt in generieke termen als ‘meedenken’, ‘ontzorgen’ en ‘partner zijn’
Wessel Berkman
Besluitvorming vertraagt. Mensen wisselen sneller van rol. Dossiers worden opnieuw bekeken. En als sales er niet in slaagt om richting, overzicht en strategische duiding te geven, grijpt de klant naar het veiligste alternatief: uitvragen, tenders en tussenpartijen. Niet omdat ze dat willen, maar omdat ze onvoldoende zijn uitgedaagd.
Het salesteam: druk bezig, maar te laat in het spel
Veel salesteams werken hard, maar niet slim genoeg. Het onderscheidend vermogen is beperkt en vaak verpakt in generieke termen als 'meedenken', 'ontzorgen' en 'partner zijn'. Het netwerk bevindt zich te laag in de organisatie. Operationeel sterk, strategisch zwak.
Er is geen krachtig verhaal op beslissersniveau. Geen zichtbare expertise op strategische thema's. Geen positionering als trusted advisor. Niet online, niet offline. Jarenlange productpush heeft zijn sporen nagelaten. Sales komt te laat in het proces, reageert op actieve vragen in plaats van proactief te acteren op latente ambities.
Daar komt bij dat persoonlijke ontwikkeling van salesmedewerkers vaak ad-hoc is ingericht. Trainingen zonder meetlat. Geen casegedreven ontwikkeling. Geen helder beeld waar iemand staat en wat nodig is om het verschil te maken. AI en automation worden voorzichtig verkend, maar beperkt strategisch geïntegreerd en maatwerk ingericht.
Het gevolg? Een paar individuele toppers trekken de kar, terwijl hun kennis niet structureel wordt gedeeld. Geen super slim team, maar losse individuen. Geen gezamenlijke commerciële filosofie. Geen helder executiemodel. Geen duidelijke keuze voor droomklanten en voorkeursposities voor de komende drie tot vijf jaar.
Salesmanagement: onder druk en terug naar oud gedrag
Ook salesmanagement staat onder spanning. De druk van boven neemt toe. Targets moeten gehaald worden. En bij gebrek aan richting wordt teruggegrepen op het oude numbers game. Meer calls. Meer offertes. Meer concessies op underperformers. Ontwikkeling wordt uitgesteld „tot het weer rustiger is". Maar rustiger wordt het niet.
De vraag is niet óf je moet veranderen, maar hoe snel je organisatie klaar is voor deze nieuwe realiteit
Wessel Berkman
Alles bij elkaar opgeteld ontstaan er grijze wolken boven het salesplan. Bij veel organisaties vraagt de funnel van volgend jaar 30 tot 40 procent meer input voor hetzelfde resultaat. Dat is geen optimalisatievraagstuk meer. Dat is code rood.
De vraag is niet óf je moet veranderen, maar hoe snel je organisatie klaar is voor deze nieuwe realiteit.
Lees ook: 'Je verkoopt geen boor, maar het gat in de muur' en andere salestips
Het echte probleem: te kleine ambities en creativiteit
Veel salesplannen starten nog steeds vanuit het verleden. Vorig jaar als norm, een paar procent erbij, en door. Maar zonder grote ambitie ontstaat geen grote verandering.
Ambities kennen twee dimensies. De eerste is bekend: nieuwe klanten, nieuwe segmenten, groei in omzet en marge, meer cross- en upsell.
De tweede – en vaak onderbelichte – dimensie gaat over de kwaliteit van je omzet. Hoeveel omzet realiseer je bij klanten waar je strategisch partner bent? Waar je proactief mag uitdagen? Waar je als eerste wordt gebeld? Waar concurrenten niet meer aan tafel komen?
Dit type (Level 3)-omzet zorgt voor lagere churn, hogere marges, meer cross- en upsell en klanten die je actief aanbevelen. Ze gunnen je de business. Stel je eens voor dat 60 procent van je omzet eind volgend jaar uit dit type relaties komt. Wat zou dat betekenen voor je voorspelbaarheid, rust en groei?
Een scherp salesplan 2026 beantwoordt andere vragen
Niet: hoeveel omzet willen we. Maar:
Hoe vergroten we ons aantoonbaar onderscheidend vermogen met minimaal 30 procent zodat we structureel voorkeurspositie krijgen?
Hoe realiseren we 15 tot 20 procent productiviteitsverbetering met AI en automation, gedreven door een heldere commerciële filosofie?
Hoe zorgen we dat elk salesteamlid minimaal 30 procent meetbaar groeit in vaardigheden en impact?
Hoe verschuiven we van reactief naar proactief, van offertefabriek naar strategisch partner (Level 3 Sales)?
Hoe starten we minimaal 30 procent van onze new business via warme, impactvolle 1-op-1-relaties op beslissersniveau via social selling?
Hoe zorgen we dat bestaande klanten 30 procent meer bij ons kopen én jaarlijks nieuwe relaties introduceren?
En misschien wel de belangrijkste: hoe ontwikkelen we leiders die dit alles mogelijk maken?
Code rood vraagt om leiderschap, keuzes en lef. Wat ga jij aanpassen aan je salesplan voordat de markt dat voor je doet?
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een Apple Watch!
