In tegenstelling tot traditionele strategieconsultancies, die volgens Thijs van Es vaak stoppen bij analyse en planning, begeleidt Conclusion Strategies ook de uitvoering van strategie. „Strategie zonder uitvoering blijft een intentie. Bestuurders willen niet alleen weten waar ze naartoe gaan, maar vooral ook hoe ze daar komen. Wij verbinden beide werelden.’’
Want: bestuurders staan voor steeds complexere transformatie-uitdagingen, stelt Van Es. Hij noemt de zoektocht naar balans tussen groei, kostenbeheersing, maatschappelijke verantwoordelijkheid en digitale innovatie: van klantbeleving en data en AI, tot cloudkeuzes en cybersecurity.
Richting geven, keuzes concretiseren, strategie verankeren
„Veel bestuurders hebben misschien wel een idee waar ze met hun bedrijf naartoe willen, maar worstelen met de vraag hoe ze daar naartoe willen. Onze rol is richting geven, keuzes concreet maken en ervoor zorgen dat de strategie wordt verankerd in de organisatie. Er komt ook steeds meer op bestuurders af, waardoor ze sneller beslissingen moeten nemen.”
„Neem AI en digitalisering, die ontwikkelingen gaan zo snel. Wij zitten er bovenop en volgen de trends en ontwikkelingen. Want het mooie is: wij vallen onder de paraplu van Conclusion en kunnen putten uit de expertise van meer dan dertig gespecialiseerde bedrijven binnen het Conclusion-ecosysteem. Met andere woorden: we hebben alle kennis en kunde in huis om bedrijven niet alleen van strategisch advies te voorzien, maar ook om ze te helpen met de uitvoering. Zie ons als een fullservice dienstverlener.’’
FC Utrecht: ‘Was tijd om het stokje over te dragen’
Waarom besloot je na zeven jaar bij FC Utrecht te stoppen, en heb je verlenging of een transfer naar een andere, grotere betaaldvoetbalorganisatie overwogen?
„Om te beginnen: zeven jaar lang leidinggeven aan een betaald voetbalorganisatie is lang en intens. Het gemiddelde is twee jaar en acht maanden. Er zijn natuurlijk uitzonderingen, denk aan Wilco van Schaik en Jan Willem van Dop, toevallig ook oud-directeuren van FC Utrecht. Dat zijn doorgewinterde voetbalbestuurders en zijn nog steeds actief. Van Dop bij Go Ahead Eagles, Van Schaik bij NEC.”
„In die zeven jaar hebben we bij FC Utrecht veel bereikt, denk aan de overname van Stadion Galgenwaard en deelname aan Europees voetbal. Ik kreeg vorig jaar de vraag voorgelegd of ik me nog eens vijf jaar wilde committeren aan de club. Ik voelde dat het moment was gekomen om mijn expertise op het gebied van organisatieontwikkeling en strategie ergens anders in te zetten en het stokje over te dragen. Bovendien wil ik meer tijd besteden aan mijn gezin.”
„Leidinggeven aan een andere voetbalclub was überhaupt geen optie. Voordat ik directeur werd, had ik al een seizoenkaart van FC Utrecht. Mijn familie is al 250 jaar actief in Utrecht. De stad en de club zitten in onze hart en nieren. Ook weer bij onze kinderen”.
Moest je ontwennen?
„Dat kun je wel zeggen ja. De eerste maand nadat ik gestopt was bij FC Utrecht, werd ik helemaal gek. Bij een betaald voetbalorganisatie sta je contant onder druk. Je raakt letterlijk verslaafd aan de adrenaline en cortisol. Ineens word je wakker zonder die stresshormonen, dus probeer je die bij jezelf op te wekken. Dus verzon ik allerlei acties voor mezelf. Onder andere hoe ik mijn huis verder kon automatiseren. Waardoor ik uiteindelijk ook een keer onder stroom stond. Gelukkig overleefd.’’
Wat het bedrijfsleven kan leren van de topsportcultuur
Wat zijn de grootste verschillen tussen een topsportorganisatie en een ‘normaal’ bedrijf?
„Een club als FC Utrecht draait non-stop, zeven dagen per week. En de uitslag van het eerste elftal is sfeerbepalend. Dat gaat beide kanten op. Want als je wint, ben je alleen maar bezig met de vraag hoe je de reeks kunt voortzetten. Hoe prepareren we het veld? Zijn de spelers fit? Kan de fysio die ene speler weer oplappen? Hoe zorgen we voor een uitverkocht stadion? Als je verliest, sta je voor exact dezelfde vragen, maar in mineurstemming.”
„Na een verloren wedstrijd is het ook minder leuk om met een sponsor om de tafel te zitten over geld. Zo’n gesprek is makkelijker te voeren wanneer je hebt gewonnen. In beide gevallen – winst of verlies – moet je je als club weer opmaken voor de volgende voorstelling. Het gaat niet alleen om het eerste elftal, want bij alle teams is de druk hoog, ook bij de jeugd, het tweede elftal en de vrouwen.”
Bij een voetbalclub continu bezig om het maximale eruit te halen, waarbij je soms over grenzen heen gaat.
Thijs van Es
„Bij een sportorganisatie speelt emotie een veel grotere rol. En mensen zijn verslaafd aan emotie. De dynamiek is heel anders dan bij een normaal bedrijf. En de snelheid van beslissen is extreem hoog. Bij een normale organisatie ligt dat tempo – vanuit mijn perspectief - lager, daar moet ik echt aan wennen.”
„Bij een voetbalclub wordt vooral naar de korte termijn gekeken, bij een bedrijf juist meer naar de lange termijn. Neemt niet weg dat ik vind dat bedrijven sneller besluiten moeten kunnen nemen en sneller moeten anticiperen op veranderingen. Je ligt als club bovendien onder een vergrootglas, iedereen heeft er wel een mening over.”
„Verder ben je bij een voetbalclub continu bezig om het maximale eruit te halen, waarbij je soms over grenzen heen gaat. Je gaat, meer dan in het bedrijfsleven, veel risico’s aan. Dat kan gaan over de dure aankoop van een speler, of investeren in een nieuw veld terwijl je nog niet weet hoe je het gaat financieren. Je zoekt altijd de grens op, soms ga je er overheen. Topsport is per definitie grensoverschrijdend en soms pijnlijk. Het is nooit genoeg. Die topsportcultuur moet je daarom niet altijd willen nastreven als bedrijf. Ga voor high performance.’’
Kun je een voorbeeld geven van een bedrijf dat aan de vooravond van een transitie staat en Conclusion Strategies inhuurt voor strategisch advies en daadwerkelijke realisatie?
„Neem een paar honderd jaar oud Nederlands familiebedrijf in de levensmiddelentechnologie, ooit begonnen als winkel, maar door het doen van heel veel overnames intussen uitgegroeid tot leverancier van grondstoffen met productielocaties wereldwijd. Een miljardenbusiness. Het bedrijf, intussen een multinational, wil zich graag voorbereiden op de toekomst en verder groeien, maar weet niet precies hoe.”
„Het gaat onder meer om het heralloceren van productiefaciliteiten, het toepassen van AI en automatisering, het opnieuw inrichten van de logistieke stromen en voorbereid zijn op ontwikkelingen in de markt.’’ Je creëert samen een visie op de toekomst en bepaald hoe je daar komt, de strategie. Met natuurlijk ook aandacht voor de verandering die dit met zich meebrengt. Wij denken niet alleen mee, maar begeleiden het bedrijf ook in de executie.’’
Van algemeen directeur naar trouwe supporter op de tribune
Vanuit je werkkamer in het hoofdkantoor van Conclusion kijk je uit op Stadion Galgenwaard. Heb je wel eens momenten dat je spijt hebt van je carrièremove?
„Nee hoor, daar heb ik geen last van.’’ Ik vind het heerlijk om mijn oude vak weer uit te oefenen ik voel mij ook nauw betrokken bij de club. Bovendien is Conclusion hoofdsponsor van FC Utrecht. Maar ik ben en blijf vooral supporter, net als mijn vrouw en kinderen. We hebben een seizoenkaart.”
„Ik heb de terugstap van directeur naar supporter ook heel bewust ervaren, tijdens de uitwedstrijd tegen FC Sevilla. Ik liep tussen de andere supporters van de stad naar het stadion en zat in het uitvak. Dat was een bijzonder moment. Ik kijk nu met een andere bril naar de club en kan me volledig focussen op Conclusion.”
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een Apple Watch!
