Picnic-CTO Daniel Gebler kiest voor reverse coaching: ‘Medewerkers praten mij bij over AI’
Welke mensen neem je aan als AI het werk ingrijpend verandert? Picnic zoekt vooral medewerkers die zelfstandig blijven leren. Medeoprichter en Chief Technology Officer Daniel Gebler legt diezelfde meetlat langs zichzelf: „Ik heb hoge verwachtingen van de mensen om me heen en minstens dezelfde verwachtingen van mezelf.”
Tegenover metrostation Overamstel vind je het hoofdkantoor van Picnic: een plek waar de energie van een groeiende startup meteen voelbaar is. Geen formele ontvangst, maar een ruime kantine waar mensen samenkomen. Verderop staan een pingpongtafel en pallets wc-papier. Een poster voor een pre-ski party aan de deur maakt het beeld compleet: praktisch, ondernemend en met ruimte voor plezier.
“Je neemt nu mensen aan voor een taak waarvan je niet weet hoe die er over één of twee jaar uitziet”
Daniel Gebler Picnic
Die start-upsfeer past bij de manier waarop Gebler de organisatie wil laten werken: ambitieus, direct en met veel ruimte voor initiatief. Volgens hem telt het centrale team bijna duizend mensen, onder wie bijna vierhonderd engineers. Zij werken onder meer aan de boodschappenapp, routeplanning en automatisering van fulfilmentcentra.
De uitdaging is niet alleen voldoende talent aantrekken. Picnic wil mensen aannemen die jarenlang kunnen groeien, terwijl de vaardigheden die daarvoor nodig zijn snel veranderen.
Selecteren op leervermogen
„Welke tools gebruik je over één of twee jaar? Welke vaardigheden maken je dan een goede engineer? Je neemt nu mensen aan voor een taak waarvan je niet weet hoe die er over één of twee jaar uitziet.”
Daarom kijkt Gebler naar analytisch en abstract denkvermogen: vaardigheden waarmee medewerkers zich nieuwe kennis eigen kunnen maken. Minstens zo belangrijk is hun houding. „Daarnaast kijken we sterk naar mentaliteit. Wil iemand zelf nieuwe kennis en vaardigheden verwerven?”
Picnic heeft trainingen, maar houdt die bewust beperkt. Medewerkers moeten zelf nieuwe technologie onderzoeken, uitproberen en beoordelen. „We willen dat mensen vanuit zichzelf nieuwe tools en manieren van werken uitproberen. Werkt iets goed, dan delen ze het met hun team. Het team maakt daar vervolgens een gezamenlijke werkwijze van en deelt die met de rest van de organisatie. De technologische revolutie rond AI is niet van bovenaf te organiseren.”
Gebler beschouwt medewerkers als ondernemers binnen hun eigen werkgebied. Of ze nu een appfunctie ontwikkelen, aan prijsbeleid werken of een robotinstallatie bouwen: ze moeten weten wat technisch mogelijk is en hoe Picnic daar nog een stap verder in kan gaan.
Lees ook: 430 miljoen euro investeringen voor Picnic Duitsland: ‘We groeien daar nog harder dan in Nederland’
Vrijheid vraagt om duidelijke afspraken
Die vrijheid heeft grenzen. Picnic werkt met gevoelige klantgegevens en heeft daarom een governancemodel en strikte beveiliging ingericht. Binnen die voorwaarden kunnen teams nieuwe technologie gebruiken.
Ook de planning komt voor een belangrijk deel vanuit de teams. De organisatie bepaalt de richting, engineers denken mee over wat zij kunnen realiseren. „We maken samen plannen voor een week, een maand, een kwartaal en een jaar. Engineers en teams zijn betrokken bij het opstellen van die plannen.”
Gebler koppelt prestaties vooral aan de afspraken die teams maken. Bij technische storingen kan inzet buiten kantooruren nodig zijn: klanten willen ook ’s avonds en in het weekend boodschappen bestellen. Maar de kracht van de organisatie zit volgens hem vooral in flexibiliteit.
„De kracht van een organisatie zit in het vermogen om de energie van het bedrijf snel te verplaatsen naar de plekken waar die het meeste verschil maakt.” Loopt een belangrijk project achter, dan moeten mensen snel kunnen bijspringen.
“Zeker bij AI hebben mensen vaak heel specifieke kennis die je als leidinggevende niet allemaal zelf kunt opbouwen”
Daniel Gebler Picnic
Een leider moet kunnen inzoomen
Gebler vindt dat een technisch leider op verschillende niveaus moet kunnen werken. Het ene moment gaat het over de koers voor de komende jaren, het andere over een concreet probleem bij de opening van een fulfilmentcentrum.
Bij zulke belangrijke projecten werkt hij dagelijks met het team mee. Dat combineert hij met het ontwikkelen van de langetermijnvisie, samen met een kleinere groep collega’s.
Ook kennis vergaren doet hij samen. Hij maakt gebruik van ‘reverse coaching’: medewerkers met specialistische kennis praten hun leidinggevende bij. „Zeker bij AI hebben mensen vaak heel specifieke kennis die je als leidinggevende niet allemaal zelf kunt opbouwen. Ik heb vier of vijf mensen die mij bijpraten over specifieke nieuwe ontwikkelingen. Als er iedere week belangrijke nieuwe AI-tools en ontwikkelingen zijn, ben je anders na een paar maanden alweer achterhaald.”
Lees ook: ‘In heel Groningen was geen metselaar te vinden’, dus bouwt Jelmer Borst van Monumental met robots
Hoge verwachtingen beginnen bij jezelf
Gebler studeerde informatica en promoveerde in 2015 aan de Vrije Universiteit Amsterdam. De open, directe Nederlandse werkcultuur spreekt hem aan. Hij ziet grote verschillen met de traditionele Duitse bedrijfscultuur, die volgens hem sterker hiërarchisch is.
Die openheid moet ook gelden voor feedback op zijn eigen functioneren. „Ik heb hoge verwachtingen van de mensen om me heen en minstens dezelfde, waarschijnlijk hogere verwachtingen van mezelf. Daar mag geen verschil tussen zitten.”
Iedere week schrijft hij op wat hij wilde doen en kijkt hij terug op het resultaat. „Wat heb ik gedaan, wat niet? Wat heb ik geleerd? Wat wil ik blijven doen, wat moet ik volgende week beter doen en waarmee moet ik stoppen?”
Daarnaast zoekt hij feedback bij medewerkers. Hij zit tussen de engineers en verwacht dat mensen zich uitspreken. Die verwachting bespreekt Picnic al tijdens de onboarding.
Een recente les ging over zijn eigen timing. Na een vergadering die niet goed verliep, wachtte hij tot na het weekend met feedback. „Dat was mijn fout. Ik had iets anders moeten verplaatsen om die feedback meteen te geven. Feedback moet zo dicht mogelijk op het moment zitten waarop iets gebeurt.”
Verbeteren zonder te blijven perfectioneren
Hoge verwachtingen betekenen voor Gebler dat je steeds beter moet worden. Tegelijkertijd moet je afwegen hoeveel inspanning een verbetering verdient. „Je kunt vaak al negentig procent van de waarde bereiken met vijftig procent van het werk. Je moet dus afwegen hoeveel extra inspanning de laatste verbetering waard is.”
“Als ik de architectuur vandaag vanaf nul zou ontwerpen, zou ik AI als kern nemen en de andere technologie daaromheen bouwen”
Daniel Gebler Picnic
Alles perfect willen uitvoeren kan de ontwikkeling van een startup of scale-up vertragen. Voor hem telt vooral de vooruitgang over langere tijd. „Wat ik van mezelf verwacht, is dat ik iets morgen, volgende week of volgende maand een beetje beter kan dan vandaag.”
Daar hoort waardering voor zijn collega’s bij. „Waar ik echt dankbaar voor ben, is de mogelijkheid om met een geweldig team te werken aan de onderwerpen waarmee we bezig zijn.”
Begin bij de klant, ook als het over AI gaat
Om vastgeroeste keuzes te herkennen, stelt Picnic zichzelf regelmatig een vraag: wat zouden we anders doen als we vandaag opnieuw begonnen?
„We hebben een moderne technologische basis gebouwd, maar AI stond daarin niet centraal. Als ik de architectuur vandaag vanaf nul zou ontwerpen, zou ik AI als kern nemen en de andere technologie daaromheen bouwen.”
Toch bepaalt de beschikbaarheid van technologie niet automatisch welke toepassingen Picnic introduceert. Gebler wil vooral begrijpen wat klanten nodig hebben, inclusief behoeften die zij zelf nog niet uitspreken.
Dat geldt ook voor boodschappen bestellen via AI-agents. Ontwikkelaars uit de open-sourcegemeenschap hebben al onofficiële koppelingen gebouwd waarmee dat mogelijk is, vertelt hij.
Remy Gieling vertelt in AI at Work Live over een AI-agent die voor hem zijn boodschappen bestelt bij Picnic.
Het bedrijf volgt de ontwikkeling, maar wil een toepassing aanbieden die een brede groep klanten regelmatig kan gebruiken. Een oplossing voor uitsluitend een kleine, technisch vaardige gebruikersgroep past niet bij die ambitie.
Robotisering verandert het werk
In de fulfilmentcentra krijgt de samenwerking tussen mensen en technologie al concreet vorm. De eerste automatiseringsstap bracht producten naar medewerkers, zodat zij minder door het magazijn hoefden te lopen. Nu werkt Picnic verder aan het robotiseren van afzonderlijke handelingen.
Camera’s ondersteunen bijvoorbeeld het tellen van producten en kwaliteitscontroles. Ook onderdelen van het verwerken en verpakken van goederen worden geautomatiseerd.
Volgens Gebler blijven mensen belangrijk. Robots kunnen zwaar tilwerk en het verplaatsen van goederen overnemen. Mensen houden een rol bij taken waarvoor hun waarneming en beoordelingsvermogen nodig zijn.
Zijn belangrijkste uitdaging gaat daarmee verder dan een nieuwe appfunctie of robotinstallatie: „Een organisatie bouwen waarin mensen het beste werk van hun leven kunnen doen, terwijl ze samenwerken met AI-agents. Agents die hen ondersteunen en helpen om te groeien in hun werk.”
Profiel Daniel Gebler
Opleiding: informatica en een MBA aan de Technische Universiteit Dresden; in 2015 gepromoveerd in de informatica aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
2005–2011: technische en leidinggevende functies bij Fredhopper, vanaf 2009 als directeur Research & Development.
2012–2015: onderzoeker aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
Sinds 2015: medeoprichter en CTO van Picnic.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
