Vorige week werkte ik met een managementteam waar het al een tijd niet lekker liep. Twee collega's lagen met elkaar in de knoop. De rest van het team voelde de spanning en iedereen keek naar de directeur. Die deed wat veel mensen doen in zo'n situatie: hij ging heel hard werken. Veel praten. Zaken uitleggen en nuanceren. Pogingen om te lijmen en het op te lossen.
En terwijl hij steeds harder werkte om het gedoe te fixen, zakte de rest van het team steeds verder achterover. De betrokkenheid werd kleiner. Het eigenaarschap verdween uit de ruimte. Hij deed alles met de beste intenties, maar onbedoeld nam hij precies weg wat hij zo graag wilde zien: verantwoordelijkheid.
Dit zie ik vaak. De meeste leidinggevenden zijn doeners. Mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Daarom zijn ze ook hogerop gekomen. Ze denken vaak: als ik het niet oppak, gebeurt het niet. Ze zijn slim, ervaren en snel. Ze zien vaak eerder waar het spaak loopt dan hun team. Dus grijpen ze in. Goed bedoeld. En aardig. Maar de gevolgen zijn niet zo fraai.
Lees ook: 'Goed leiderschap is niet altijd aardig of comfortabel', waarom je spanning niet moet vermijden
Want hoe meer jij oplost, hoe minder de ander hoeft na te denken. Hoe meer jij praat, hoe minder de ander hoeft te voelen. En hoe meer verantwoordelijkheid jij neemt, hoe minder eigenaarschap er overblijft. Zonder dat je het doorhebt, train je mensen om te leunen. En later vraag je je af waarom je team zo afwachtend is geworden.
Niet door onwil, maar een reflex.
Goede vragen stellen
Goede vragen stellen is een ijzersterk alternatief. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is geen techniek en geen kunstje. Het vraagt een andere houding. Het betekent dat je het ongemak van het niet-weten en het niet-oplossen verdraagt. Dat je de neiging tot redden parkeert.
En precies daar wordt het lastig. Want een goede vraag wordt vaak gevolgd door iets waar veel leidinggevenden slecht tegen kunnen: stilte.
Stilte voelt al snel als falen. Alsof je de grip verliest. Alsof jij je werk niet doet. Terwijl er juist iets heel anders gebeurt. Als jij stil bent, moet de ander aan de bak. Zoeken, voelen, nadenken, ontdekken. Dat kan allemaal alleen gebeuren als je er ruimte voor geeft. Dus die seconden zonder woorden zijn het moment waarop beweging ontstaat. Maar alleen als jij ze niet direct opvult.
We zijn gewend geraakt aan snelle antwoorden. Gesloten vragen. Snel overleg. „Snap je het?" „Gaat het zo?" „Zullen we het dan maar proberen?" Je krijgt korte reacties terug. Ja. Nee. Prima. Klaar. Efficiënt. En leeg.
Open vragen
Open vragen doen iets anders. Die nodigen uit tot reflectie. Die maken iets los. Die zetten iemand niet in de stand van reageren, maar van onderzoeken. Vragen als:
Waar heb je precies last van?
Hoeveel last heb je hiervan?
Wat maakt dat dit zoveel stress geeft?
Wat voor gedachten heb je hierover?
Wat gaat er nu precies in je om?
Hoe voel je je hierbij?
Wanneer merkte je dit voor het eerst?
Wat raakt je hier zo in?
Wat zou je het liefst willen in deze situatie?
Aan welke oplossingen heb je al gedacht?
Wat zou er werken denk je?
Wat zit je daarin in de weg?
Dat zijn geen makkelijke vragen. Niet voor de ander, maar vaak ook niet voor jou. Want je weet niet wat er komt. En je weet ook niet hoelang het stil blijft. En daarom gaan veel leidinggevenden na een vraag alsnog praten. Vanuit betrokkenheid, maar ook uit ongemak.
Lees ook: Nadia van der Vlies: 'Managers hebben vaak een grote mond, behalve waar het echt nodig is'
Ik zie ook vaak dat helpen wordt verward met ondersteunen. Helpen voelt daadkrachtig. Maar helpen kan ook betekenen dat je iets overneemt wat niet van jou is. Dat je iemand ontlast, maar daarmee ook klein houdt. Ondersteunen is iets anders. Dat betekent dat je naast iemand blijft staan zonder het over te nemen. Dat je het proces niet stuurt en opjaagt, maar de verantwoordelijkheid laat waar die hoort. Dat vraagt van jou dat je om kunt gaan met je eigen onrust. Met je behoefte om nuttig te zijn. Je krijgt ineens niet alleen zicht op de ander, maar ook op jezelf.
Regie nemen gaat niet over controle
Nadia van der Vlies
Regie nemen gaat niet over controle. Het gaat over je gedrag bewust kiezen. Ga ik dit zelf oplossen of laat ik het liggen waar het hoort? Ik nu praten of blijf ik even stil?
Goede vragen helpen je om die regie terug te leggen bij de ander. Dat kan onwennig voelen. Want het tempo ligt lager. De uitkomst is onzekerder. Het resultaat is minder snel zichtbaar. Maar ondertussen gebeurt er iets veel stevigers. Mensen gaan zelf woorden geven aan wat er speelt. Ze ontdekken hun eigen patronen, ze denken na over eigen oplossingen. En ze nemen verantwoordelijkheid, niet omdat jij die aanreikt, maar omdat ze hem zelf oppakken.
Leidinggeven vraagt soms om woorden, richting en besluiten. Maar net zo vaak vraagt het om iets heel anders. Een goede vraag. Een paar tellen stilte. En het vertrouwen dat de ander meer kan dan jij denkt.
Soms is jouw belangrijkste bijdrage dat je even niets doet. Behalve kijken. Luisteren. En precies die ene vraag stellen die iemand zelf aan het werk zet.
Dat is geen zwakte. Dat is leiderschap.
Lees ook: Komt een man bij twee vrouwelijke ondernemers... Kluun over het vertrek van zijn vrouw bij NONONS
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
