Over 2025 rapporteerde Oatly voor het eerst een volledig winstgevend boekjaar op basis van Adjusted EBITDA, tegenover een fors verlies een jaar eerder. Het is een belangrijke mijlpaal voor ’s werelds eerste en grootste haverdrankmerk, dat in 1994 in Zweden werd opgericht. In 2022 ging Oatly nog door een moeilijke periode. Inflatie, de covid-nasleep, tegenvallende expansie en oplopende kosten dwongen het management tot ingrijpen.
Lokaal aangestuurd
Onder leiding van CEO Jean-Christophe Flatin en COO & Global President Daniel Ordoñez werd de organisatie afgeslankt en werd de focus verlegd. Minder centraal gestuurd, met meer verantwoordelijkheid in de individuele landen. Die decentralisatie leidde tot de aanstelling van lokale general managers, waaronder Christiaan van Doornik voor de Benelux. „Het gewicht moest meer in de landen zelf liggen. Lokale kennis en uitvoering maken het verschil.”
Van Doornik heeft een loopbaan die opvallend consistent langs duurzame en missie-gedreven merken loopt. Voordat hij drie jaar geleden aantrad bij Oatly werkte hij bij Innocent Drinks en de Green Soap Company. Bedrijven met een bredere doelstelling dan alleen winst maken vindt hij belangrijk. „Maar bij Oatly vind ik dat echt next level. Je verkoopt meer en je impact wordt direct positiever. Dat is een extra beloning.”
Klein naast de koe
Nederland geldt als een relatief volwassen markt voor plantaardige alternatieven. Maar Van Doornik nuanceert dat beeld. „Grofweg één op de vijf Nederlanders koopt wel eens een plantaardige drank. Meer dan twee derde koopt regelmatig koezuivel. In omvang zijn wij minder dan een vijfde zo groot als koezuivel. Er is dus nog ontzettend veel ruimte voor groei.”
Horeca is de plek waar mensen openstaan voor iets nieuws. In de supermarkt wordt vaak op routine gekocht
Christiaan van Doornik General manager Benelux Oatly
Bovendien neemt de totale categorie plantaardige dranken weer toe in volume én waarde. Na een periode van stagnatie lijkt de markt opnieuw tractie te hebben. De strategische verschuiving binnen Oatly speelt daarbij een rol. Waar het merk aanvankelijk sterk leunde op de vergelijking met koemelk en de duurzaamheidsargumenten, kiest het nu voor een andere insteek. „We gaan weg van het ‘moeten’. Het gaat om smaak. Vind ik dit lekker? Dat is uiteindelijk de enige doorslaggevende factor bij eten en drinken. Als het niet lekker is, koop je het geen tweede keer. Hoe goed het ook is voor planeet of gezondheid.”
Horeca als trendmotor
De winstgevendheid in 2025 komt volgens Van Doornik door twee factoren: een efficiëntere organisatie en stijgende vraag. „Kosten omlaag, vraag omhoog. Dat samen heeft geleid tot wat we nu rapporteren.” Hoewel de wereldwijde cijfers nog steeds bescheiden zijn en voor 2026 slechts enkele procent omzetgroei wordt verwacht, is het signaal helder: winstgevende groei staat centraal. De tijd van expansie tegen elke prijs lijkt voorbij.
Zowel retail als horeca waren het afgelopen jaar winstgevend. Met name op straat is havermelk inmiddels mainstream geworden. In koffiebarretjes in de Randstad is plantaardige melk volgens Van Doornik goed voor bijna 50 procent van het gebruik. „Misschien was het tien jaar geleden hip, nu is het ingeburgerd.”
Horeca is echter zeker niet het enige volumekanaal. „Retail levert het grootste volume, maar qua belang zijn ze gelijk. Horeca is de plek waar mensen openstaan voor iets nieuws. In de supermarkt wordt vaak op routine gekocht.”
Dat inzicht vertaalt zich in een duidelijke productstrategie. Oatly ontwikkelde een specifieke variant voor volautomatische koffiemachines en is actief in het conveniencekanaal. Bij sommige tankstations staan inmiddels volledig plantaardige koffiemachines. „Horeca fungeert zo echt als experimenteer- en kennismakingsplek, waarna retail de structurele herhaalaankopen borgt.”
Als een categorie serieus wordt, komt private label. Dat is logisch. Zij bedienen een bepaalde doelgroep. Wij een andere
Christiaan van Doornik General manager Benelux Oatly
Pijnlijke belasting
De Nederlandse retailmarkt staat bekend om zijn scherpe concurrentie en sterke private labels. Eigen merken zijn ook in haverdrank sterk aanwezig. Van Doornik ziet dat niet als bedreiging maar als bevestiging. „Als een categorie serieus wordt, komt private label. Dat is logisch. Zij bedienen een bepaalde doelgroep. Wij een andere. En ondanks meer private label op het schap groeit ons marktaandeel.”
Een uitdaging waarmee Oatly te maken kreeg kwam niet zozeer van concurrentie, maar van beleid. Twee jaar geleden werd de verbruiksbelasting op dranken – met uitzondering van zuivel – verhoogd van circa 10 naar bijna 27 cent per liter. Plantaardige dranken vielen daar wel onder, koemelk niet. „Dat heeft ons in het eerste jaar wel pijn gedaan. Met name producten die sterk vergelijkbaar zijn met koemelk verloren tijdelijk volume. Inmiddels groeien de volumes weer dus dat effect is geabsorbeerd.”
Van barista naar retail
Voor 2026 ziet hij vooral groei in smaak. Nieuwe baristavarianten, zoals churros en kokos, spelen in op trends uit de koffiescene. En matcha blijkt geen hype maar een blijvertje, met aardbei als populaire combinatie. „Dat was dé hit van afgelopen zomer. Ons eigen baristateam – professionals uit koffiebars – fungeert als trendscout. Wij vertalen het vervolgens in een retailproduct. Matcha wordt vaak al standaard met plantaardige drank gemaakt, daar hoeven we niemand meer voor te laten switchen.”
Daarnaast ziet Van Doornik een bredere voedingsverschuiving. „De proteïnehype lijkt langzaam plaats te maken voor fiber maxxing. In het westerse dieet krijgen we gemiddeld zo’n tien gram vezels per dag te weinig binnen. Haver is van nature vezelrijk. Dat is een trend waar wij op gaan inspelen.”
Wij zijn geen vervanger meer van koemelk, we zijn een op zichzelf staande categorie. En we zijn pas net begonnen
Christiaan van Doornik General manager Benelux Oatly
Missie-gedreven groei
De belangrijkste KPI voor Van Doornik is niet omzet, maar penetratie. „Hoeveel mensen bereiken we? Hoeveel kopen ons product? Daar zit nog heel veel ruimte.” Volumegroei noemt hij niet alleen financieel relevant, maar ook missie-gedreven. „Elke liter havermelk die wij verkopen heeft grofweg een halve kilo minder CO₂-impact dan een liter koemelk. Zoveel mogelijk mensen naar de categorie bewegen, dát is het doel.”
De grootste strategische verschuiving zit wellicht in toon en tactiek: van activistische challenger naar smakelijke routinekeuze. „Wij zijn geen vervanger meer van koemelk, we zijn een op zichzelf staande categorie. En we zijn pas net begonnen.”
Lees ook: Wies Mensink (Albert Heijn): ‘Onze algoritmes produceren nu een miljard voorspellingen per dag’
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
