AI staat hoog op de agenda van bijna elke organisatie. Voor velen is het nog wel een zoektocht. Technologische ontwikkeling en menselijke adoptie gaan daarbij hand in hand. Vaak is het juist de manier waarop mensen nieuwsgierigheid tonen, hun werkwijze aanpassen en samenwerken, wat bepaalt of AI echt waarde toevoegt. Dat maakt leiderschap tot een van de belangrijkste succesfactoren van deze tijd.
Harvard Business Review benadrukt: 'Leaders who don't understand AI can't responsibly delegate it.' Ook steeds meer supervisory boards verwachten dat CEO's kunnen uitleggen hoe AI hun businessmodel verandert. Is AI-geletterdheid inderdaad een voorwaarde geworden voor relevant leiderschap? Tijdens de AI Inspiratiereis van Digital Shapers langs Nederlandse voorlopers op het gebied van AI hebben we deze stelling bediscussieerd. Waar de een denkt dat het vooral draait om voldoende competenties in de organisatie, is de ander ervan overtuigd dat je geen CEO meer kunt worden zonder kennis van AI.
Vanuit die gesprekken en observaties verken ik in deze blog hoe leiders hun organisatie meenemen in het AI-tijdperk. Wat ik daarbij zag, laat vooral zien dat goed leiderschap niet begint bij technologie, maar bij de mens en de organisatie.
Langs de lijn of in het veld?
Zo zie ik hoe C-level en directieleden dat op verschillende manieren invullen. Sommigen verdiepen zich diepgaand in technologische ontwikkelingen: ze volgen nieuwe releases, proberen tools uit en delen hun inzichten continu met de organisatie. Zij zijn een grote inspiratiebron voor AI-talent en enthousiaste medewerkers, het is zichtbaar dat zij met een sterk gevoel van urgentie samenwerken aan het creëren van een AI-first organisatie. Deze groep is echter nog klein.
Anderen richten zich juist meer op hun teams. Ze stellen kaders vast – hier kom ik later op terug - en moedigen medewerkers aan om zelf ideeën te onderzoeken en tools uit te proberen. Ze zijn minder betrokken maar geloven wel in de meerwaarde van AI voor de organisatie en geven hier ook de ruimte voor. Een derde groep laat het echt over aan de organisatie – hiertussen zitten uiteraard degenen die zich er gewoon niet over uitspreken én zij die actief benoemen budgetten anders te willen investeren. Het is logisch dat er met name in het laatste geval weinig ruimte is voor AI-enthousiastelingen in de organisatie.
Die uiteenlopende aanpakken laten zien dat leiderschap in het AI-tijdperk volop in ontwikkeling is. De rol van leiders verandert, net als de kennis en het gedrag dat daarbij hoort. Is het vooral belangrijk om AI goed te begrijpen of om te weten hoe je verandering begeleidt en versnelt? Dan hebben we het nog niet eens stellingen als 'CEOs van de toekomst zullen leidinggeven aan 1000 medewerkers, ondersteund door 5000 agents'. Hoe geef je richting aan teams waarin mens en technologie steeds nauwer samenwerken?
Lees ook: Marelle van Beerschoten: 'De grote kans van AI zit in vernieuwing, niet in efficiëntie'
De AI-first organisatie
In veel organisaties roept die vraag om leiderschap direct een praktisch vraagstuk op: hoe creëer je een goede AI-strategie terwijl de technologie in rap tempo door ontwikkelt; en hoe breng je je visie tot leven in de organisatie? Aan de ene kant zit men vaak niet te wachten op weer een plan en een programma. Vaak komt de invoering van AI bovendien bovenop bestaande programma's. Het vraagt tijd en budget, en concurreert al snel met andere prioriteiten. Aan de andere kant realiseren veel mensen zich wel degelijk dat AI een grote rol gaat spelen en zijn zij juist op zoek naar grip, naar de betekenis voor hun werk en de visie van de organisatie en leidinggevende. Nu AI vrijwel elk ander thema op de agenda raakt is het inderdaad complex en des te urgenter om een visie te creëren.
Zonder in te gaan op hoe een goede AI-strategie eruitziet, valt wel op dat voorlopers zich duidelijk uitspreken. Zij benoemen nadrukkelijk dat zij een AI-first organisatie willen creëren. AI-in het DNA, en van incrementele aanpassingen naar een totale nieuwe voorstelling van de organisatie. Hierbij hoort het herdefiniëren van waardecreatie.
Hoe verandert AI de kern van de organisatie: wat is nog de menselijke bijdrage, en waar ligt de toegevoegde waarde van technologie? AI is geen los innovatieproject, maar een integraal onderdeel van bedrijfsvoering, klantwaarde en besluitvorming. Zij richten zich daarmee dus niet alleen op productiviteitswinst maar ook sterk op de innovatieve mogelijkheden met AI (lees hierover meer in mijn vorige blog). Mijn verwachting is dat we dit het komend jaar nog veel meer zullen gaan horen van AI-first organisaties en dat er ook 'AI-transformatie programma's' zullen ontstaan.
Lees ook: Hoe implementeer je een succesvolle AI-strategie in je bedrijf?
Van controle naar nieuwsgierigheid
In AI-first organisaties vindt verandering plaats, zowel top-down als bottom-up. De organisatie begrijpt waar ze staat en waar ze naartoe wil. Medewerkers kennen de visie, leren wat AI betekent voor hun werk, welke kansen het biedt en welke vaardigheden en werkwijzen daarbij horen. Het is essentieel om de basiskennis over data, algoritmen en ethiek in de organisatie te vergroten, niet alleen bij techteams. Tegelijkertijd moeten teams moeten de vrijheid voelen om nieuwe tools te ontdekken, data te verkennen en aannames te toetsen. In een AI-first organisatie draait leiderschap om leren, experimenteren en fouten durven maken. Minder sturen, meer mogelijk maken.
Sommige organisaties gebruiken een periodieke ‘AI-scan’ om te zien hoe teams scoren op data, technologie, klantgerichtheid en AI-geletterdheid
Marelle van Beerschoten
Sommige organisaties gebruiken een periodieke 'AI-scan' om te zien hoe teams scoren op data, technologie, klantgerichtheid en AI-geletterdheid. Zo ontstaat een helder beeld van de startpositie en de stappen die nodig zijn om tot de gewenste ambitie te komen.
Eigenaarschap in de organisatie
Vanuit dat inzicht bouwen leiders aan structuur en 'guardrails'. Ze beleggen eigenaarschap niet alleen bij IT of management, maar in de hele organisatie. Teams krijgen ruimte om te experimenteren, binnen duidelijke kaders en met een concreet doel. In sommige organisaties delen medewerkers maandelijks hun AI-ideeën, waarna management samen bepaalt welke initiatieven verder worden uitgewerkt. Bij eigenaarschap hoort ook verantwoordelijkheid.
Zo vertelde een bedrijf uit de telecomsector dat afdelingsdirecteuren en managers verantwoordelijk zijn voor alle AI die hun afdeling inzet. Dit betekent automatisch dat zij een goed niveau van AI-geletterdheid moeten hebben. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat zij voldoen aan de AI Act. Waar ik ook leiders spreek die alle AI-activiteit willen volgen van medewerkers, vertrouwen voorlopers toch vaker op 'acting like an owner' mentaliteit van medewerkers om voldoende snelheid te behouden. Ben je bang dat er morgen een kop in de Telegraaf verschijnt, dan zit je waarschijnlijk fout.
Ook financieel kan eigenaarschap gecreëerd worden. Een bedrijf uit de automotive sector gaf aan vanuit een centraal AI en innovatie team het eerste experiment te financieren, maar bij het eerste succes is het de bedoeling dat de business unit verdere ontwikkeling realiseert. Dit wordt al voor de start van het experiment toegezegd. Door wel een centraal budget vast te stellen voorkom je dat alleen de ideeën met de duidelijkste (vroege) business cases worden uitgevoerd.
Adopteer meerdere leiderschapsrollen
Alleen visionair zijn of enkel betrokkenheid tonen is niet langer genoeg voor leiderschap in het AI-tijdperk. Leiderschap in een AI-first organisatie is dynamisch en betekent schakelen tussen rollen: waakzaam, ontdekkend, toekomstgericht en betrokken. Dit vertaalt zich naar 4 kernacties: exploreren met AI-toepassingen, visievorming geven (wat betekent AI voor onze organisatie), zorgen voor verankering (cultuur, skills, cross-functionele samenwerking, governance) en snelle, data-gedreven besluitvorming. Tot slot, betekent leiderschap ook het wegnemen van AI als 'bedreiging': zorgen dat mensen zich veilig voelen, dat er een moreel en cultureel kompas is.
Een leider kan vandaag de dag nog prima een organisatie runnen zonder technische AI-expertise, maar niet zonder AI-begrip. Wie niet weet wat AI kan, mist de taal waarin strategie, innovatie en besluitvorming steeds vaker worden gevoerd. AI-vaardigheid betekent niet kunnen coderen, maar kunnen denken in mogelijkheden, risico's en morele keuzes. Het vraagt leiders die begrijpen hoe mens en machine elkaar versterken, die nieuwsgierigheid boven controle stellen en technologie verbinden met waarden. Zonder dat besef verliest leiderschap richting in een wereld waarin algoritmes mee aan tafel zitten. AI-geletterdheid is daarmee geen extra competentie meer, maar een voorwaarde voor relevant leiderschap.
Tip om verder te lezen van een van de deelnemers van de AI Inspiratiereis: het boek Digital at Heart: How to lead the humancentric digital transformation (Viaene, Decroix, Vanderheyden)
Ken jij een voorbeeld van een inspirerende leider met een AI-first strategie? Wat spreekt je daarin aan?
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
