,,Als we in een MT bij elkaar komen, denken we dat we hele rationele besluiten nemen. We denken goed na, bewust en logisch. Maar eigenlijk is niets minder waar. Want heel veel van wat we doen in de besluitvorming is irrationeel. En dat heeft drie aspecten."
De risico's van onze eigen overtuigingen
,,Het eerste gaat over hoe we informatie verzamelen, ernaar kijken, soms ook verdraaien of het liefst negeren. In de modus dat we onze eigen ideeën en onze eigen overtuiging het liefst in stand willen houden. Want die overtuigingen zijn onze identiteit. Zeker als je als groep een gezamenlijke identiteit hebt opgebouwd met overtuigingen, dan is het een heel vervelend gevoel om dat los te moeten laten. Cognitieve dissonantie is dat. Vertwijfeling en onzekerheid komen dan naar boven. Wat daarachter zit, noem je confirmation bias. Dus we zoeken naar informatie die onze eigen overtuigingen versterkt, het liefst in stand houdt, en andere informatie negeren of verdraaien we."
We zien de toekomst eigenlijk altijd positiever dan we op basis van onze capaciteiten redelijkerwijs mogen verwachten
Sven Gall
Werkelijkheid onderschat en controle overschat
,,Een tweede aspect is hoe we naar de werkelijkheid kijken. Vaak, en vooral bij iets grotere organisaties, als mensen verder van de praktijk af staan, onderschat je complexiteit en overschat je de controle die je hebt op de werkelijkheid. Dat doet je brein standaard. Dat helpt ons ook, want als je alles zou willen begrijpen en je echt zou weten hoe weinig controle je hebt over de werkelijkheid, dan zou je in een hoekje gaan zitten en niks meer doen. Dus om ons in beweging te houden en om toch besluiten te nemen, doen we dat."
,,Dus het onderschatten van de complexiteit, het overschatten van onze controle en ook onze capaciteit, dat gebeurt automatisch. Dit noemen we de positivity bias. We zien de toekomst eigenlijk altijd positiever dan we op basis van onze capaciteiten redelijkerwijs mogen verwachten. Maar het gebeurt in ons brein om ons aan de gang te houden. Om ons niet in een hoekje te laten wegkwijnen. Dat gebeurt ook in die besluitvorming."
Als de baas binnenkomt, val je stil. Je maakt niet dezelfde grappen meer en deelt niet dezelfde informatie als onder collega’s
Invloed van groepsdynamiek en sociale druk
,,De derde factor zit in de groepsdynamiek. Hoe hoger je in een organisatie komt, hoe meer spanning er is. Als je in een MT faalt of dingen niet goed doet, zijn er consequenties. Je kunt niet zomaar ergens anders heen. Als je faalt of wordt uitgestoten in dat kleine groepje aan de top, moet je weg. Ons brein beschouwt dat als existentieel moeilijk."
,,De spanning neemt steeds toe, en daarin zijn we heel gevoelig voor hiërarchie. Misschien voel je het weleens: als de baas binnenkomt, val je stil. Je maakt niet dezelfde grappen meer en deelt niet dezelfde informatie als onder collega's. Wat er in zo'n MT gebeurt, is dat er sociaal wenselijk gedrag ontstaat. Het gesprek is mild. Managementtaal is vaak vaag en niet heel duidelijk. Want als je duidelijke uitspraken doet, kan je daar nog weleens op worden afgerekend. Als je goed wilt besluiten, zou je die managementtaal eigenlijk moeten voorkomen. Want wat er ook gebeurt, is dat mensen kaarten tegen de borst houden en niet alles laten zien."
,,Een vervelend mechanisme daarin is dat mensen niet zo snel meer hun mening uitspreken. Als je niets zegt, wordt dat vaak gezien als instemmen. Je denkt misschien: ik ben voor rood, maar als het blauw wordt, moet ik ook verder met deze mensen. En daar heb je een probleem. Want dan wordt de groepsdynamiek belangrijker dan pijnlijke besluiten die je moet nemen voor de organisatie."
In de veelbeluisterde podcastserie Hoe word ik geven experts dagelijks advies over de meest uiteenlopende onderwerpen. Beluister via deze link eerdere afleveringen en hieronder de Hoe word ik met Sven Gall.
Meer tips van experts? BusinessWise Weekly!
In onze wekelijkse nieuwsbrief vind je het beste van BusinessWise die week. Abonneer je gratis en blijf altijd op de hoogte!
