,,Mensen veranderen niet graag. En ze hebben al helemaal een pesthekel aan veranderd worden”, schreven Rich Teerlink en Lee Ozley in 2000 in hun boek More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson. Het is iets wat we allemaal wel weten, vooral als we naar onszelf kijken. Waarom zijn we dan toch zo geobsedeerd door veranderen, verandertrajecten en verandermanagement?
Mijn vermoeden: een combinatie van ons natuurlijke instinct om alles zo lang mogelijk bij het oude te houden en het besef dat we zaken anders moeten aanpakken. Zeg maar: de paradox tussen status quo en flexibiliteit.
Waarom je brein altijd kiest voor de ‘luie’ uitweg
Kort door de bocht en neurologisch net accuraat genoeg voor een column: onze hersenstam – ons reptielenbrein – stuurt aan op het behoud van toestanden en handelingen waarvan het succes bewezen is, zodat we niet continu risicoanalyses moeten uitvoeren. Een vorm van cerebrale luiheid dus.
Wat werkt, leggen we vast: processen, procedures, routines en strategieën. In het Duits: we speicheren alles muurvast. Kansloos in een wereld die we voortdurend om ons heen zien bewegen. We beseffen dan ook dat we mee moeten bewegen. En dat wringt.
Lees ook: Het einde van de ‘hero leader’: topsport ontmaskert de grootste managementfout
De pijnlijke reden waarom dure verandertrajecten falen
Vervolgens worden we experts in wat in de IT workarounds heet: problemen oplossen, maar de oorzaken ongemoeid laten. Noodzakelijk wanneer je moet ingrijpen in het hart van het Nederlandse bancaire betaalsysteem, dat nog steeds deels op programmeertaal Cobol draait.
Wat minder handig wanneer je bedrijf of organisatie door veranderende omstandigheden minder effectief functioneert en ‘we moeten veranderen’: de strategie, de structuur en de functies moeten (alweer) op de schop, zonder dat de oorzaak van de perpetuum mobile aan achterstand zelf wordt aangepakt. Verandermanagers maken stinkende wonden.
De surfschool-mythe: waarom je focus waarschijnlijk verkeerd ligt
Weerstand tegen verandering ontstaat door de focus op wat weg moet in plaats van op wat blijft. En dat heeft alles te maken met een hardnekkige verwarring van opdracht en uitvoering, van zijn en doen.
Vraag mensen waar ze goed in zijn en ze antwoorden in termen van de core business: huizen bouwen, jaarrekeningen maken, branden blussen. Maar dat is wat ze doen, niet wat ze zijn.
Jaren geleden raakte ik op het strand aan de praat met een man die vertelde dat hij net een surfschool was gestart. Maar kende ik hem niet van die sportwinkel een eindje verderop? Klopt, zei hij, maar toen kwam er een vestiging van een grote sportwinkelketen in de buurt en daar viel niet tegenop te concurreren. Wat een stap, reageerde ik, van winkelier naar schoolmeester! ,,Nee hoor,” antwoordde hij, „ik ben voormalig surfkampioen en alles wat met surfen te maken heeft, is prima voor mij. Ik organiseer ook windsurfkampen.”
In wat hij doet is hij flexibel, maar hij is en blijft een surfer. Dat is zijn core essence.
Ook organisaties hebben die. De gebroeders Dockx die in de jaren 60 hun Antwerpse steenkoolhandel zagen wegsmelten door de komst van aardgas, waren enkele jaren later marktleider in verhuizingen. Want hun essentie was het van deur tot deur afleveren van zware lasten. Het zijn twee voorbeelden van op en top ondernemerschap.
Zo maak je van extreme flexibiliteit je veiligste wapen
De core essence, noem het DNA, is een van de twee fundamenten die nooit kunnen veranderen. Het andere is de verscheidenheid aan klantbehoeften. Het vinden en invullen van die specifieke klantbehoeften die beantwoorden aan wat het bedrijf in zijn essentie kan leveren, vormt zijn solide bestaansrecht. De manier waarop dat gebeurt, kan bij manier van spreken met de wind meewaaien.
Organisaties die een muurvaste status quo op deze basis speicheren, hollen serieel achter de realiteit aan en hopen deze achterstand in te lopen met eindeloze series (verander)projecten. Bedrijven voor wie maximale flexibiliteit een kernonderdeel is van de status quo veranderen daarentegen voortdurend om uiteindelijk hetzelfde te kunnen blijven doen: klantbehoeften invullen.
Focus op wat op die manier werkt. Niemand heeft iets tegen maatregelen die ervoor zorgen dat je jezelf kunt blijven.
Waarom controle loslaten je beste managementbeslissing ooit wordt
Een duidelijk geformuleerde essentie zorgt bovendien voor eensgezindheid over doel en missie. Ze is een granieten rots waarop iedereen – in vrijheid binnen grenzen – de dagelijkse business mee kan invullen. Dat scheelt een hoop (micro-)managementgedoe.
Teerlink en Ozley transformeerden Harley-Davidson op die manier van motorfabrikant tot een gemeenschap en een betekenisvol merk. Hun conclusie: organisaties excelleren wanneer leiders een gedeelde basis creëren, controle loslaten en mensen vertrouwen.
Flexibiliteit niet altijd mogelijk? Those who say it cannot be done, should not interrupt those who are actually doing it. In het Belgische Mechelen werd twee jaar geleden een parkeergebouw in gebruik genomen waarin de auto’s met minimale aanpassingen plaats kunnen maken voor flats of kantoren. Flexibiliteit kan dus wél. Altijd en overal. Al moeten we met die conclusie misschien ook heel af en toe flexibel omspringen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
