10 veelvoorkomende fouten: hoe CEO's (ongemerkt) vertrouwen verliezen

Hein Schumacher werd in 2023 aangesteld als CEO van Unilever. Zijn indrukwekkende carrière omvatte leidinggevende functies bij grote bedrijven zoals Ahold en Heinz en ruim negen jaar bij FrieslandCampina, waar hij eerst als CFO en later als CEO met succes een omvangrijke internationale transformatie leidde. Hein was allesbehalve een lichtgewicht, maar na twintig maanden ging het mis bij Unilever. Nog voordat de aandeelhoudersvergadering er iets over kon zeggen, moest hij vertrekken.

Cijfermatig leverde Schumacher uitstekende resultaten: de omzet in 2024 kwam uit op 61 miljard euro met een nettowinst van 6,4 procent. De beurskoers steeg in zijn eerste jaar met 26 procent en de winst per aandeel groeide zelfs met 14,7 procent. Hij nam stevige maatregelen door merken te schrappen, 4.300 banen te laten verdwijnen en de ijsdivisie af te splitsen. Ja, het kan altijd beter - maar dit was zeker niet slecht.

Officieel werd gecommuniceerd dat Schumacher weg moest omdat zijn prestaties tegenvielen, maar dat was niet de echte reden. Het zat niet in de resultaten, maar in de kwaliteit van zijn relaties in de top. De Chairman of the Board die hem had aangenomen verliet kort na zijn aanstelling het bedrijf. Schumacher werd gezien als buitenstaander. Hij had weinig bondgenoten binnen Unilever en botste met de cultuur waar jarenlang duurzaamheid en respect kernwaarden waren. Daarnaast ontbrak het hem aan politieke voelsprieten. Dadendrang wordt altijd gewaardeerd, maar je moet wel de juiste mensen meekrijgen bij lastige beslissingen.

Hoe voorkom je als leider dat je aansluiting mist?

Als CEO, DGA of bestuurder heb je vaak je handen vol aan de belangrijke taken in je organisatie: visie en strategie ontwikkelen om waarde te creëren en vervolgens stakeholders op inhoud meekrijgen. Daarnaast moet je reageren op alles wat er op je afkomt als eindverantwoordelijke. Vaak vergeet je dan om tijd te maken voor het persoonlijke gesprek. Als je druk bent doe je veel dingen op de automatische piloot. Je doet wat je altijd deed, zeker op topniveau.

De belangrijke zaken eisen je aandacht op en de rest moet maar zoals het nou eenmaal gaat. Maar juist op het niveau van gedrag kan er veel misgaan. De kwaliteit van relaties is de meest onderschatte succesfactor in elke organisatie.

Vertrouwen verliezen op topniveau is vervelend, maar het gebeurt op alle niveaus in je organisatie. Hieronder 10 veelvoorkomende fouten die niet alleen CEO's vaak doen. Ze vallen onder de noemer leiderschapsgedrag en werken vaak averechts. De lijst is niet uitputtend, maar geeft wel een goed beeld van waar het ongemerkt begint te schuren.

CEO's en 10 veelvoorkomende fouten

Onduidelijke intentie: Je bent onduidelijk in je ambitie en waar je naartoe wilt, of je wisselt vaak van strategische doelen. Als mensen weten waar je naartoe wilt, kunnen ze met je meedoen. Als dat steeds verandert zonder duidelijke reden, vallen mensen stil en moet je ze aan de gang porren door voortdurend te micromanagen.

Geen respect: Je ziet en hoort je medewerkers niet. Je bent immers te druk met belangrijke zaken. Een ander begroeten of interesse tonen in hun drijfveren en kwaliteiten is iets wat HR maar moet doen.

Geen loyaliteit: Dat is iets wat je verlangt - nee, eist - van je medewerkers. Maar opkomen voor hun belangen, ze beschermen tegen corporate gedoe of verkeerde werkdruk, staat niet op je netvlies.

Geen eerlijkheid en rechtvaardigheid: Mensen verschillend behandelen in je organisatie zorgt voor onrust en ergernis. Eerlijkheid hoeft niet eens zelf ervaren te worden. Als je een slinkse truc uithaalt met bijvoorbeeld een leverancier, weten anderen dat je dat ook bij hen kunt doen. Men is op z'n hoede.

Machtsverschillen uitbuiten: In een ondergeschikte relatie kijken mensen naar hoeveel risico ze lopen om in jouw nabijheid een domme vraag te stellen of een opmerking te maken. Psychologische onveiligheid heeft als resultaat dat mensen geen initiatief meer nemen en geen negatieve informatie met je delen. Je bestuurt nu zonder de cruciale informatie.

Niet-congruent zijn: Ook wel: niet doen wat je zegt. Een procedure belangrijk maken, zoals op tijd komen, maar je er zelf niet aan houden. Of een omzettarget prioriteit geven, maar als de star-performer het niet haalt, het er ineens niet meer over hebben.

Geen verantwoordelijkheid nemen: Als een keuze verkeerd uitpakt, geef je anderen de schuld. Mensen herkennen dat feilloos en trekken zich terug.

Verkeerd gedrag belonen: Een 'toxic high achiever' op een voetstuk plaatsen, ondanks dat zijn gedrag collega's in de gordijnen jaagt. Daarmee geef je aan wat de échte waarden zijn in je organisatie.

Niet helder communiceren: Je hoort jezelf graag praten, gebruikt duizenden woorden om iets eenvoudigs uit te leggen, of spreekt in wollige taal waardoor niemand begrijpt wat je bedoelt.

Perfectie eisen: Als iemand een relatief kleine fout maakt, hier een groot punt van maken en niets door de vingers kunnen zien. Resultaat: kramp, angst en het stilvallen van initiatief.

Enthousiasme en persoonlijke interesse helpen om collegialiteit te vergroten en de kwaliteit van relaties te verbeteren. Als je dat onzin vindt, is dat ook prima. Er zijn immers genoeg voorbeelden van CEO's die met de botte bijl grote successen behaalden, maar let op: JE HOEFT NIET AARDIG GEVONDEN TE WORDEN, MAAR WEL BETROUWBAAR, want zonder vertrouwen loopt elk bestuur stroef en niet als laatste je eigen carrière, zelfs als CEO.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: