Zoals jullie wellicht weten houd ik mij bezig met de vierdaagse werkweek. Dat is vooral omdat dit een zeer concrete maatregel is, daar waar het hebben over motivatie nogal ongrijpbaar en complex kan zijn. Maar dat is niet waar het voor mij om draait.
Als motivatie-expert draait het mij vooral om hoe we ervoor zorgen dat aan de ene kant de organisatie goed kan functioneren en aan de andere kant mensen gemotiveerd aan de slag kunnen gaan. In mijn optiek kunnen ze elkaar enorm versterken, zowel positief als negatief.
Zo krijg je gemotiveerde mensen
Wie het goed aanpakt krijgt mensen die enorm gemotiveerd zijn. Wie dat niet zo goed doet, krijgt mensen die vooral uren maken, maar intern afgehaakt zijn. De meeste mensen zullen dit kennen als quiet quitting. Het is opmerkelijk hoe zeer organisaties vasthouden aan oude opvattingen over mens, werk en inkomen.
“Waarom blijven mensen niet bij ons werken en waarom zoeken ze hun geluk ergens anders? ”
Barry Schwartz noemt dit oude idee technologie: opvattingen over mens, werk en inkomen die ervoor zorgen dat we eigenlijk nog werken zoals we honderd jaar geleden deden, het scientific management. Dat terwijl niet alleen het werk anders is, maar de wetenschap ook veel meer weet over motivatie.
Lees ook: ‘Stop met van die welzijnsprogramma’s op het werk, stop met corporate gaslighting’
Hiërarchische vluchteling
Om die reden is het voor mij vrijwel onmogelijk om in een organisatie te werken. Ik ben - zoals Martijn Aslander dat noemt - een hiërarchische vluchteling. En met mij vele anderen: het is niet voor niets dat we in Nederland zo enorm veel zelfstandigen kennen. Vaak komt dit door een onvrede over hoe het in organisaties gaat, de zinloosheid van werk, een gebrek aan autonomie en vaak ook waardering.
Organisaties doen er dan ook goed aan hier aandacht aan te besteden. Waarom blijven mensen niet bij ons werken en waarom zoeken ze hun geluk ergens anders?
Werk niet altijd meetbaar en controleerbaar
Psychologen en gedragseconomen verbazen zich dan ook over onze manier van werken. Niet alleen is werk niet altijd meetbaar en controleerbaar, het gaat ook uit van een diepgeworteld wantrouwen en van de afwezigheid van intrinsieke motivatie bij mensen. Dat mensen alleen gemotiveerd zouden zijn als je ze prikkelt.
Onzin, zo weten we inmiddels.
Of zoals Dan Ariely schrijft in zijn boek ‘Motivatie’: ‘Het is verbazingwekkend dat sommige ideeën, zoals het industriële perspectief van Adam Smith, blijven bestaan, zelfs wanneer het duidelijk is dat ze niet langer van deze tijd zijn.’
Al hoeven mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn niet onthouden te worden van de extrinsieke voordelen die werk ook biedt, aldus Richard Ryan, de geestelijk vader van de zelfbeschikkingstheorie.
Zo verliest men intrinsieke motivatie
Onlangs kwam er een mooie aflevering van Tegenlicht online, over gamification. Wie het spel - werk in dit geval - het beste speelt, maakt promotie. Wie dat niet doet, maar misschien wel heel goed is in het vak, krijgt het niet.
De vraag is of we daarmee beter af zijn. Ik denk het niet, want veel mensen worden er uiteindelijk ook diep ongelukkig van en haken af. Deze benadering zorgt ervoor dat mensen hun intrinsieke motivatie verliezen en vervangen worden door extrinsieke beweegredenen. Dit wordt het crowding out-effect genoemd.
“De intrinsieke drijfveer om goed je best te doen en op tijd te komen is vervangen door een geldelijke beloning of straf.”
In een recent interview over het WK ging het over de beterbonus en waarom die leidt tot presenteïsme. Mensen melden zich niet ziek om de bonus te ontvangen, maar de kans is reëel dat ze zich vaker ziekmelden als ze de bonus toch al niet meer krijgen. De intrinsieke drijfveer om goed je best te doen en op tijd te komen is vervangen door een geldelijke beloning of straf..
Sociale motivatie wordt extrinsieke motivatie
Het meest bekende voorbeeld is dat van een kinderdagverblijf dat ouders een boete gaf als ze hun kinderen te laat ophaalden. Wat bleek, nu kwamen meer ouders te laat. Waar in eerste instantie nog schaamte bestond over te laat zijn voor je kind, werd die ingeruild voor een geldbedrag. De sociale motivatie was vervangen door een extrinsieke motivatie.
What you measure is what you get. Hoe meer je mensen beloont voor een bepaalde manier van werken, hoe meer mensen zich ernaar gaan gedragen. Ze zien dat dat namelijk het meeste oplevert. Dit is in lijn met wat de expectancy theory van Vroom betoogt: mensen gaan zich sociaal wenselijk gedragen. Oftewel, ze (we) gamen het systeem.
Lees ook: Hey micromanager, wist je dat jij de grootste vijand van je eigen team bent?
Dit motiveert wel...
Dit geldt in grote mate ook voor organisaties. Veel mensen gaan ergens werken omdat ze het werk leuk vinden (en om geld te verdienen). Maar organisaties verzinnen van allerlei dingen die die motivatie van mensen (negatief) beïnvloeden.
“Het effect van een salarisverhoging is van korte duur, terwijl vrije tijd veel meer impact heeft.”
Dan Ariely geeft aan dat we mensen niet actief gelukkiger hoeven te maken, als we maar stoppen met het demotiveren van mensen door allerlei regelingen die de autonomie van mensen beperken en vaak dus precies doen wat we niet willen bereiken. Om vervolgens weer meer systemen op te tuigen om die effecten te verminderen en voor je het weet heb je een heel boekwerk opgetuigd over waar medewerkers aan moeten voldoen. Terwijl - en dit geldt voor het overgrote deel van de mensen - de meeste mensen simpelweg gewoon lekker willen werken om daarna bijtijds naar huis te gaan.
Er is maar weinig dat zoveel motiveert als 1: resultaat zien en de vruchten van je werk ervaren en 2: vrije tijd.
Daarom zou ik organisaties de volgende tips meegeven:
Geef mensen meer vrije tijd ipv meer salaris
Het effect van een salarisverhoging is van korte duur, terwijl vrije tijd veel meer impact heeft.. Kahneman noemt dit de focusing illusion. We overschatten het effect van meer salaris op ons geluk. Uiteraard is salaris een hygiënefactor. Daarbij komt dat mensen zich aan dit nieuwe salaris gaan aanpassen (hedonistische adaptatie). Het liefst pin je mensen niet op tijd of locatie vast.
Uiteraard moet hier de organisatie ook naar zijn. Sommige beroepen vragen om bezetting en een duidelijk planning. Autonomie zit ‘m dan vooral in hoe mensen het werk kunnen doen en zelf bepalen wanneer ze graag willen werken.
Ja, ook in bijvoorbeeld de zorg, waar het aantal ziektedagen met 50 procent afnam en het aantal reacties op vacatures steeg.
“Mensen hebben vaak niet meer prikkels nodig, maar minder weerstand”
Verhoog onderlinge betrokkenheid door het samen te doen
Individuele interventies om het welzijn van mensen te verbeteren hebben geen of weinig effect, maar collectieve interventies des te meer. Het is de reden dat een collectieve vierdaagse werkweek zo goed werkt. Het verhoogt de onderlinge betrokkenheid, omdat niet alleen jij meer tijd met je gezin kunt doorbrengen, maar ook je collega’s.
Tot slot:
Haal frictie weg
Schaatsers gaan harder doordat de ijsvloer beter is. Mensen hebben vaak niet meer prikkels nodig, maar minder weerstand. Die weerstand slurpt energie weg van mensen. Vergaderingen die geen waarde toevoegen, onnodige verantwoording, het kan in de werkelijke tijd (chronos) meevallen, maar de ervaren tijd (kairos) kan enorm zijn.
Gezeur zuigt je tweemaal zo snel leeg als positiviteit je weer kan opladen.
Of zoals Dan Ariely het zegt: ‘Je hoeft mensen niet actief gelukkiger te maken, als je maar stopt met ze te demotiveren.’
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
