Sinds Dilbert ben ik verslaafd aan cartoons over zakelijke onderwerpen, en dan helemaal wanneer ze over een van mijn stokpaardjes gaan, zoals deze, een van de betere vangsten van de voorbije maanden. Een medewerker zie je voor zijn laptop zitten. Op het scherm lees je: ‘Waarom micro-management altijd escaleert.’ Zijn manager kijkt over zijn schouder mee, wijst naar het scherm en zegt: ‘Micromanagement schrijf je zonder streepje.’
Grappig maar ook schrijnend.
Schrijnend, want zoals een Amerikaanse humordeskundige ooit schreef: comedy is tragedy + distance. Maar het microbeest is nooit veraf. Het slaapt nooit en staat altijd klaar om de zwakkeren ter hulp te schieten. En met die zwakkeren bedoel ik dan niet de medewerkers (die niet zwak maar hooguit hulpeloos zijn), maar hun mierenneu… excuus, we zijn 2026: mieren(n)aaiende leidinggevenden.
De oorsprong van controlerend leiderschap
We hebben deze aberratie, zoals nog wel veel meer achterhaalde onzin, te danken aan de Industriële Revolutie in de negentiende eeuw, de tijd toen de Henry Fords van die tijd toegejuicht werden bij uitspraken als: „Telkens ik om een paar handen vraag, blijkt er een stel hersenen aan te hangen.” Het was in de tijd dat Frederick Taylor in zijn Theory of Scientific Management een strikte scheiding aanbracht tussen denkers en doeners.
“Uiteindelijk heeft dit ‘wij-denken-wel-voor-jou’-credo zich al hype-surfend warmpjes genesteld in de vruchtbare bodem van lean”
Deze apartheid van industriële omvang kreeg in de jaren negentig van de voorbije eeuw een dankbaar vervolg in Business Process Redesign, een hype die, ondersteund door ontluikende ict-toepassingen, alle handelingen verving door strikt vastgelegde processen. En die op deze manier meer economische schade heeft aangericht dan alle managementspeeltjes van de voorbije decennia samen.
Uiteindelijk heeft dit ‘wij-denken-wel-voor-jou’ credo zich al hype-surfend warmpjes genesteld in de vruchtbare bodem van lean, een aanpak die eigenlijk bedoeld was om precies het tegenovergestelde te realiseren.
De verwoestende impact op motivatie en werkplezier
Micromanagement vreet op verwoestende wijze aan inzet, motivatie en werkplezier. Stel je voor: je doorloopt een slopende selectieprocedure waarin je moet bewijzen dat je een deskundige, ervaren, creatief denkende teamspeler bent die zelfstandig de meest diverse uitdagingen aankan.
Vervolgens maak je tijdens je eerste maandagochtendoverleg kennis met een dompteur voor wie het onderscheid tussen een komma en een puntkomma derdewereldoorlogveroorzakende proporties heeft, en met een zwijgende meerderheid die het klappen van de zweep kent en wijselijk de mond houdt.
Het maakt daarna niet uit hoe je je werkzaamheden aanpakt, er is altijd wel iets wat anders moet. Waarbij de voorschrijver vaak niet betrapt kan worden op enige inhoudelijke kennis.
“Denken maakt plaats voor domweg doen, creativiteit verpietert tot het vinden van ontsnappingsslimmigheden en gemotiveerd ben je enkel door wat je na je uren doet”
Toen ik jaren geleden met een adviesopdracht bij een groot bedrijf rondliep en mijn aanspreekpunt van dat slag ‘veel scheren maar weinig wol’ bleek te zijn, maakte ik daar bij zijn baas een opmerking over. „Oh, je bedoelt dat hij alles op een managerial manier bekijkt?”, was zijn antwoord. Zoiets.
Denken maakt plaats voor domweg doen, creativiteit verpietert tot het vinden van ontsnappingsslimmigheden en gemotiveerd ben je enkel door wat je na je uren doet. Van wat je tijdens je sollicitatiegesprek moest bewijzen, blijft niets meer over. Weggehersenspoeld door escalerend micromanagement. „Het leven is lijden en alles is verkeerd”, zong Robert Long.
Kan het nog erger? Ja, het kan nog erger.
Gekristalliseerd wantrouwen en de gevolgen
Micromanagement is in feite gekristalliseerd wantrouwen. Het berokkent daarom nog veel meer schade: het is namelijk gebaseerd op de overtuiging dat medewerkers te dom, te lui en/of te eigenbaatzuchtig zijn om datgene te doen wat de organisatie nodig heeft. Het is enkel de leidinggevende die deze kennis, waarheid en wil in pacht heeft.
Was dat maar waar. Vele tientallen studies (onder meer onder de noemer Agency Theory) hebben aangetoond dat macht, carrière en aanzien krachtige drijfveren van leidinggevenden (lees: leidingopdringers) zijn.
Aangezien gedompteerde medewerkers niet geacht worden na te denken, bieden ze daar geen weerwoord tegen. Of, wanneer ze die kans wel krijgen, wordt dit weerwoord ‘meegenomen’. Wat meestal betekent: veilig opgeborgen in wat in Vlaanderen het verticaal klassement heet: de prullenbak. Op die manier worden de tot microben gereduceerde en zwaar ondergemotiveerde teams in belangrijke mate een instrumenteel verlengstuk van persoonlijke ambities en niet van het nut van het algemene.
Lees ook: Waarom oudere mannen betere leiders worden: de milde kracht van Dick Advocaat, De Kleine Generaal
Het alternatief: sturen op duidelijke kaders
Hoe meer het denken implodeert, hoe meer het micromanagen explodeert. „Waarom neemt PZ alleen maar sukkels aan: je moet hen werkelijk alles uitleggen?”, hoorde ik een teamleider ooit verzuchten.
Daar is een mooie uitdrukking voor: eigen schuld, dikke bult. Geef werkkaders in plaats van instructies. Want kaders zijn onmisbaar, zelfs in een complete anarchie. In een fabel van de achttiende-eeuwse auteur Rabelais komt een anarchistische samenleving voor die maar één regel kent: fais ce que voudras, doe wat je wil. Behalve die regel afschaffen, dan.
Kaders zorgen voor zingeving, in de betekenis van: de zin ervan inzien én er zin in hebben. Bekend voorbeeld: er was altijd wel iets mis met de vliegtuigvleugels die een onderaannemer leverde, tot al diens medewerkers in de montagehal van Boeing te zien kregen hoe ze gemonteerd werden.
Leiderschap is zin geven. En vrijheid om daarna de eigen competenties in te zetten. Binnen duidelijke kaders. Mensen kun je daarom niet managen, het Engelse woord voor beheersen en controleren. Mensen kun je leiden, processen kun je managen.
Management is daar niet meer – en ook niet minder – dan een staffunctie: schaalvoordelen realiseren door processen te optimaliseren. Micromanagement is dus op alle fronten een kansloze bezigheid. En zij die zichzelf een ‘mensenmanager’ noemen, geven aan dat ze niet goed nagedacht hebben. Terwijl dat nu net de bezigheid is die ze zichzelf aangemeten hebben.
Lees ook: De menselijke kant van AI: twee vragen die elke manager zichzelf moet stellen
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
