Vraag aan leidinggevenden of ze goed zijn in luisteren, en negen van de tien zullen zichzelf een (dikke) voldoende geven. Stel exact dezelfde vraag aan de mensen met wie ze dagelijks werken en je krijgt een aanmerkelijk lager rapportcijfer. Soms zelfs radicaal lager.
Ik kan er niet precies de vinger op leggen, maar dit opmerkelijke verschil is er vermoedelijk mede verantwoordelijk voor dat luisteren op dit moment steeds hoger op de agenda staat in veel organisaties. Mensen hebben vaak het gevoel (terecht of minder terecht) dat er intern niet naar ze geluisterd wordt. En dat zit veel managers in de weg. Als medewerkers namelijk het idee hebben dat er niet naar ze geluisterd wordt, zal dat vroeg of laat gevolgen hebben voor de samenwerking in een team. En daarmee voor de prestaties.
Lees ook: 'Je praat nu met mij, de AI-versie van auteur Rob Huisman'
Welke vormen van luisteren zijn er?
„The quality of your listening determines the quality of your leadership", zei Otto Scharmer, een autoriteit als het gaat om luisteren. Hij schreef er bijna twintig jaar geleden een kloek boek over (Theory U). Nogal theoretisch en wijdlopig, maar ook leerzaam en rijk aan inzichten. Otto Scharmer, verbonden aan Massachusetts Institute of Technology (MIT) onderscheidt vier verschillende niveaus van luisteren:
1. Downloaden (waarbij je vooral op zoek bent naar bevestiging)
2. Feitelijk luisteren (waarbij bestaande ideeën worden aangevuld)
3. Empathisch luisteren (waarbij je voor de ander openstaat)
4. Generatief luisteren (waarbij je luistert vanuit je intuïtie)
Waarom de moderne mens met name de derde en vierde manier zo moeilijk vindt, is niet zo ingewikkeld te raden. 'Druk, druk, druk' is het mantra van de werkende westerse mens. Maar als we eerlijk zijn, zit het echte struikelblok van die drukte niet in onze agenda, maar in ons eigen hoofd. Leidinggevenden zijn vaak vooral druk in hun hoofd. Ze gunnen zichzelf nauwelijks rust en tijd voor reflectie. En daardoor gaan de oren op slot. Een natuurmechanisme, als je het mij vraagt, om je brein te beschermen tegen oververhitting.
Lees ook: Feedback ontvangen zonder defensief te worden: vijf praktische tips
Hoe luister je met impact?
In mijn ervaring zijn nogal wat CEO's en andere leidinggevenden de hele dag aan het zenden (praten). Er blijft zodoende maar weinig tijd over om te ontvangen (luisteren). In dit licht kan ik de huidige maatschappelijke aandacht voor luisteren (kijk bijvoorbeeld eens naar de groeiende stroom boeken over dit onderwerp) alleen maar toejuichen. Alleen zijn er twee stappen die daarbij veelal buiten beeld blijven. In het hoofdstuk over luisteren in mijn eigen boek Communicator noem ik die twee stappen de bekroning van de luistercyclus:
-
Goede besluiten nemen, waarmee je als leidinggevende aantoonbaar laat zien dat er rekening is gehouden met alles wat je gehoord hebt.
-
Actie: deze goed doordachte besluiten ook echt uitvoeren, waarmee je op den duur steeds meer tastbaar bewijs levert dat je goed geluisterd hebt.
Deze finale twee-eenheid zou je de 'boter bij de vis' kunnen noemen. Je onderstreept daarmee dat luisteren een doel heeft en geen bezigheidstherapie is. Luisteren is namelijk niet vrijblijvend, of zou dat in ieder geval niet mogen zijn. In een professionele omgeving moet het ook doelgericht zijn en ergens toe leiden. In het Theory U-model van Otto Scharmer heet dit 'Performing'. Het is het sluitstuk van zijn gedachten, dat overigens in de regel opmerkelijk weinig aandacht krijgt, ook bij zijn hardcore volgers. Een gemiste kans. Want door luisteren te bekronen met boter bij de vis, creëer je als leidinggevende geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Voor jezelf en voor je organisatie.
Lees ook: Leidinggeven met drie petten op (en soms zweet op je rug)
De voordelen van goed luisteren als leidinggevende
Om misverstanden te voorkomen: voor jou als manager betekent het leveren van boter bij de vis – goede besluiten nemen en die vervolgens daadwerkelijk uitvoeren – niet dat je braaf doet wat je eigen mensen je vertellen. Luisteren is geen synoniem voor gehoorzamen. Besluiten nemen is vaak wikken en wegen. Er kunnen goede en zwaarwegende redenen zijn waarom je niet kan doen wat mensen je vertellen of van je vragen.
Maar als je goed geluisterd hebt, dan kan je ook overtuigend uitleggen waarom jouw besluit op deze manier is genomen en dat daarbij met alle stemmen rekening is gehouden. Als eindverantwoordelijke kan je dan met enthousiasme vertellen waarom dit de beste weg voorwaarts is en, misschien nog wel belangrijker, kan je elke lastige vraag van een passend antwoord voorzien.
Is daarmee dan alles koek en ei? Nou nee. Mensen kunnen en zullen het af en toe met je oneens zijn of blijven, welk besluit je ook neemt en hoeveel tijd je ook in de luistercyclus investeert. Maar de (grote) meerderheid zal je manier van doen en laten gaan respecteren. Met als belangrijke bonus dat je – doordat je goed geluisterd hebt in de aanloop naar de besluitvorming – zult merken dat je steeds beter en soepeler gaat communiceren. Luisteren is daarmee een vitaal en onontbeerlijk (smeer)middel om zowel individueel als collectief beter te presteren.
Lees ook: In 3 stappen naar realistische en authentieke communicatie voor je organisatie
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
