In mijn vorige BusinessWise-blogs nam ik je mee in mentale kracht binnen teams, leiderschap onder druk en hoe je overeind blijft in wat ik de PAID-reality noem:
Pressure to perform, Always on, Information overloaded, Distracters everywhere.
Die vier factoren spelen niet alleen een rol bij professionals, maar nog veel meer bij leidinggevenden. En dat is precies waarom het NRC mij onlangs interviewde voor hun rubriek Dilemma's op de werkvloer. De centrale vraag: Wat doe je met medewerkers die fantastisch zijn in hun werk, maar compleet vastlopen zodra ze leidinggevend worden? Een herkenbaar dilemma, misschien wel het meest onderschatte probleem in organisaties vandaag.
Michael Kortekaas is trainer op het gebied van leiderschap, werkgeluk en mentale kracht. Ook schreef hij een boek: Ontdek je mentale kracht. Bij het grote publiek is hij bekend als één van de hunters in het populaire tv-programma Hunted. En hij is spreker bij het Sprekershuys.
Goed werk is geen leiderschapspotentieel
In veel organisaties komt promotie nog steeds voort uit een bijna automatisch mechanisme. Je doet je werk goed, bent loyaal, toont inzet en lost problemen op. Dus je bent klaar om leiding te geven. Maar zo simpel is het niet. Sterker nog: het is vaak precies waar het misgaat.
Je hebt een specialist uit het team weggehaald én een matige leidinggevende neergezet
Ik heb binnen politie, defensie en het bedrijfsleven talloze voorbeelden gezien van mensen die briljant zijn in hun vak en vervolgens compleet vastlopen als leidinggevende. En dan creëer je twee problemen tegelijk: je haalt een vakinhoudelijk talent uit het team en je plaatst iemand in een rol waar die totaal niet in floreert.
Dat is niet alleen inefficiënt: het kost energie, motivatie, vertrouwen en… prestaties.
Een voorbeeld uit de praktijk. Je kunt een waanzinnig goede rechercheur hebben, die niet als leidinggevende floreert. Dan heb je twee dingen gedaan: je hebt een specialist uit het team weggehaald én een matige leidinggevende neergezet.
Waarom leiderschap te vaak wordt gezien als 'de volgende stap'
In veel organisaties is een leidinggevende functie geen keuze, maar een logische vervolgstap. Bij defensie schuif je na drie of vier jaar bijna automatisch door. In het bedrijfsleven is het vaak een beloning voor bewezen dienst. Maar leiderschap is geen beloning. Het is een vak. Met een compleet ander takenpakket, andere verantwoordelijkheden en andere vaardigheden.
De vragen die te weinig gesteld worden: wil deze persoon het? Kan deze persoon het (nu al)? En wat heeft hij of zij nodig om erin te groeien?
Lees ook: Maak leiderschap simpel: praktische lessen uit Stephen Covey's succesformule
Waarom veel leiders direct in de survivalstand schieten
In mijn lezingen doe ik vaak de onderstaande uitspraak: „Veel managers denken dat ze leidinggeven, maar zitten feitelijk permanent in de survivalmodus."
De waan van de dag regeert: brandjes blussen, mailtjes, Slacknotificaties, acuut gedoe, meetings die óók allemaal belangrijk lijken. Deloitte ontdekte dat managers gemiddeld bijna 40 procent van hun dag bezig zijn met acute problemen die nu meteen opgelost 'moeten' worden. Maar urgent is niet hetzelfde als belangrijk. En belangrijk niet hetzelfde als 'zou fijn zijn als…'
Wanneer leiders constant reageren in plaats van regisseren, gebeurt er iets gevaarlijks. Het team gaat op eilandjes werken, de sfeer wordt prikkelbaar, grote lijnen verdwijnen uit beeld en het vertrouwen neemt af en het eigen belang toe.
Iedereen gaat harder rennen, maar komt nergens dichterbij. Ik noem dat survivalenergie (zie afbeelding hieronder): het team draait, maar floreert niet.
Een reflectie van teams in survival: er wordt hier keihard gewerkt, maar het voelt eerlijk gezegd vaak aan als geploeter!
Lees ook: Saskia Schepers: 'Leidinggeven is durven loslaten'
Waar leidinggevenden wél naar moeten streven
Tegenover survivalenergie staat iets wat je in high-performance teams overal terugziet: performance-energie. Dat herken je aan:
Enthousiasme
Alertheid
Creativiteit
Verbinding
Initiatief
Vluchtgedrag dat verdwijnt
Een team dat elkaar aanjaagt in plaats van uitput. Performance-energie ontstaat nooit bij toeval. Het is het resultaat van leiders die zelfreflectie, herstel en persoonlijke veerkracht en bewuste keuzes over wat er wél en niet toe doet serieus nemen.
Dat begint altijd bij dezelfde vragen: hoe zorg jij voor jezelf?
En: wat straal je daarmee uit naar je team?
Leiders die altijd aan staan, 's avonds nog mailen of voortdurend achter zichzelf aan rennen, verliezen niet alleen energie - ze verliezen geloofwaardigheid.
Het moedige gesprek dat te weinig wordt gevoerd
Een belangrijke conclusie van de afgelopen 25 jaar als trainer en spreker voor honderden organisaties is dat veel medewerkers het moeilijk vinden om hun leidinggevende aan te spreken op slecht functioneren. En eerlijk? Dat snap ik.
Hoe zeg je tegen je manager dat hij of zij níet bezig is met de kerntaken van leiderschap?
Want hoe zeg je tegen je manager dat hij of zij níet bezig is met de kerntaken van leiderschap? Toch is het essentieel. Als leider moet je daarom feedback opzoeken, bereid zijn jezelf te laten spiegelen, moeilijke (oftewel eerlijke en/of moedige) gesprekken toelaten en accepteren dat groei soms pijn doet.
Leiderschap vraagt lef. Niet alleen tijdens drukke periodes, maar vooral wanneer je in de spiegel moet kijken.
Lees ook: Michael Kortekaas (Hunted): dít moeten managers willen leren van Apache-piloten
Hoe voorkom je dat goede vakmensen slechte leidinggevenden worden?
Hier zijn vier concrete lessen voor iedere organisatie:
1. Promoot niet automatisch - selecteer bewust
Vraag altijd:
Heeft deze persoon talent voor leiderschap?
Wil hij of zij het écht?
Wat is er nodig om succesvol te worden?
2. Richt leiderschap niet in als 'bijbaan'
Zonder begeleiding gaat het fout. Leiderschap moet worden getraind, niet geërfd.
3. Creëer ruimte - letterlijk
Een manager die alleen maar brandjes blust, kan niet strategisch denken.
Reserveer tijd voor reflectie, prioriteiten en teamontwikkeling.
4. Begin bij de basis: persoonlijke weerbaarheid
Fysieke, emotionele, mentale en spirituele veerkracht vormen de fundering. Als een leider zelf niet opgeladen is, zal een team nooit energie voelen.
Leiderschap anno 2025 gaat niet over hiërarchie, maar over bewustzijn, herstel, verbinding, veerkracht en prioriteit durven geven aan dat wat écht telt.
Lees ook: Michael Kortekaas (Hunted) over de mentale lessen van het 302 Squadron
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
