Hoe kun je een betere versie worden van jezelf? Dat is de vraag die Moritz Kothe, sinds mei CEO van Tellent, zichzelf altijd stelt. Als tiener en twintiger al had hij het gevoel: ik leef één keer, dan kan ik maar beter zorgen dat ik verschil maak. Drieëntwintig was Kothe, geboren en getogen in Hamburg, toen hij voor zijn eerste baan verhuisde naar Londen. Al snel was hij daar hoofd non-food van Tchibo (Duitse retailformule, red.). Kothe: ,,Ik daag mezelf graag uit en denk groot. Dat zagen leidinggevenden ook. Ik heb altijd functies aangeboden gekregen die iets te hoog gegrepen waren." Het CEO-schap bij Tellent is Kothe zijn derde managementfunctie.
Elke avond las ik mijn aantekeningen door en probeerde ik te begrijpen wat ik had gezien en gehoord
Drie notitieboeken
Kothe: ,,Ik weet uit ervaring dat je niet kunt weten wat er op je gaat afkomen als je CEO wordt van een nieuwe organisatie. Die wetenschap stelt ergens gerust. Maar vraagt ook om een gedegen plan van aanpak. Ik ben bij Tellent eerst een tijdje als intern gaan werken, zodat ik zo veel mogelijk kennis kon opdoen."
Hij leerde het product en de wensen van klanten kennen en voerde gesprekken met medewerkers. ,,Ik was benieuwd naar de knelpunten; zijn producten toe aan verbetering of vinden medewerkers dat ze te weinig betaald krijgen?" Drie notitieboeken schreef Kothe die eerste maand vol. ,,Elke avond las ik mijn aantekeningen door en probeerde ik te begrijpen wat ik had gezien en gehoord. Ik kon soms niet slapen van alle indrukken en informatie. Maar die gaven me een basis voor mijn nieuwe rol als CEO."
Rolmodel
Kothe heeft veel opgestoken van iedere leidinggevende en mentor. ,,Zij zijn net als je ouders een rolmodel. Je leert van ze en ziet dingen waarvan je denkt: 'zo ga ik het zelf nooit doen'." Een van de lessen die de Duitser leerde van een voormalig CEO, is dat je als bestuurder goed moet weten wat een organisatie op welk moment nodig heeft. ,,Soms is dat de moed om stevig op te treden, soms een pas op de plaats maken."
Wat zou Kothe andere beginnende bestuurders meegeven? ,,Dat het essentieel is om een cultuur te creëren waarin alle medewerkers het gevoel hebben dat wat zij doen, bijdraagt aan het grote geheel. Daartoe moet je een duidelijke strategie hebben en mensen kunnen laten zien wat het bestaansrecht van de organisatie is." En vooruit, nog een les: je bent zo sterk als de zwakste schakel. Kothe: ,,Je kunt als voetbalteam een getalenteerde keeper hebben en vijf sterspelers. Maar als de verdedigers hun werk niet goed doen, verlies je. Ik probeer altijd een winning team te vormen. Alleen dan kun je het verschil maken."
Nederlaag erkennen
Natuurlijk heeft Kothe ook fouten gemaakt. Zoals toen hij als CEO van Kununu (platform voor banenzoekers, red.) probeerde voet aan de grond te krijgen in de Verenigde Staten. ,,We hebben vijf jaar alles gedaan wat we konden, maar moesten toen concluderen dat het niet ging lukken. Die conclusie hadden we twee jaar eerder moeten trekken. Het was voor het eerst dat er op professioneel vlak iets niet ging zoals ik wilde, ondanks dat ik alles op alles zette." Dat ging Kothe niet in de koude kleren zitten. ,,Ik sliep een tijd slecht en piekerde veel. Ik ben toen begonnen met yoga en meditatie. Dat doe ik nog steeds. Het helpt me relativeren."
De tegenslag heeft hem geleerd dat je soms maar beter je nederlaag kunt erkennen. Kothe: ,,Je kunt succes niet forceren. Als je een nieuwe markt wilt aanboren of een product wilt lanceren, is het de kunst om beslismomenten in te bouwen waarop je actief kunt besluiten: gaan we hiermee door of niet? Gevoelsmatig is het soms moeilijk om te stoppen met iets waarvoor je vol gaat. Maar als de feiten uitwijzen dat iets niet haalbaar is, moet je daarnaar handelen." Daar zit volgens Kothe de toegevoegde waarde van een nieuwe bestuurder. ,,Je bent nog onbevooroordeeld en niet emotioneel betrokken. Dat maakt dat je rationeel naar een zaak kunt kijken."
Ook als CEO leer je constant bij. Daarom is het goed om nieuwsgierig te zijn naar wat medewerkers vinden dat je beter of anders kunt doen
Directheid
Uitdaging binnen Tellent vindt Kothe om de verschillende nationaliteiten die er werken, samen te brengen. ,,We werken met Nederlanders, Polen, Duitsers en Fransen. Zij hebben allemaal hun eigen culturele waarden en manier van werken. In het slechtste geval loopt de organisatie vast, omdat mensen elkaar niet begrijpen. In het beste maakt het ons sterker en leren we van elkaar." Zelf hoopt Kothe profijt te hebben van de directheid van de Nederlanders. ,,Ook als CEO leer je constant bij. Daarom is het goed om nieuwsgierig te zijn naar wat medewerkers vinden dat je beter of anders kunt doen. Gelukkig zijn Nederlanders over het algemeen niet bang om hun mening te geven."
Tuinman
Kothe mag dan ambitieus zijn. Als het aan hem ligt, gaat hij op zijn vijftigste - over zes jaar - een ander pad bewandelen. ,,Mijn twee kinderen zijn dan het huis uit en mijn vrouw en ik willen graag nog eens een paar jaar in Sydney en Tokio wonen. Als kind werkte ik graag in de tuin van ons vakantiehuis vlakbij zee. Misschien word ik wel tuinman of begin ik een B&B. Ik houd alle opties open."
In onze wekelijkse nieuwsbrief vind je het beste van BusinessWise die week . Abonneer je gratis en blijf altijd op de hoogte!
