CEO Saskia Egas Reparaz over haar succes bij Hema: ‘Maar ik weet ook niet altijd zeker wat de juiste keuze is’

Nog voordat de AD-verslaggever uit de auto is gestapt, staat Saskia Egas Reparaz (53) al in de deuropening van haar woning op IJburg, Amsterdam. Ze heet haar bezoek welkom en al meteen in de hal ruikt het naar allesreiniger.

De huishoudelijke hulp is deze maandagmorgen net begonnen. De woonkeuken is ruim, met in het midden een kookeiland met hoge krukken. Zonlicht valt binnen door enorme ramen aan de achterkant van de woning.

Of alles in haar huis van de Hema is? Saskia Egas Reparaz trekt de lades open: de schaaltjes, bakjes, borden en roomboterkoekjes komen allemaal uit ‘haar’ winkel. Oké, er staan ook nog twee mokken van Albert Heijn, haar vorige werkgever.

Boven de trap hangt een houten kunstwerk dat ze van haar man Marc kreeg: een sculptuur in de vorm van hardloopschoenen – ze is een gepassioneerd sporter. Vanmorgen deed ze nog een uur krachttraining met haar beste vriendin. „Dat doe ik bijna elke dag. Ik heb weinig tijd, dus het is ideaal om sporten te combineren met een lieve vriendin. Heb ik haar ook meteen weer gezien,” vertelt ze in Mezza, het zaterdagmagazine van het AD.

We hebben afgesproken een rondje door het Diemerpark te wandelen, vanaf haar huis. Deze route liep Saskia Egas Reparaz in coronatijd steevast met sollicitanten. Lachend: „Ik kan hier één afslag eerder nemen, dan ben ik zo weer thuis. Dat deed ik bij de mensen van wie ik snel wist: dit wordt niks.”

Van overlevingsstand naar succesverhaal

Dat is nu vijf jaar geleden, een tijd waarin Hema er heel anders voor stond dan nu. Ze trof het iconische warenhuis aan in de ‘overlevingsstand’, zoals ze het noemde bij haar aantreden.

Er waren grote schulden – een pijnlijke erfenis uit het verleden van meerdere eigenaren en mislukkingen. Hema dacht dat het de groei in het buitenland moest zoeken, dat het een wereldmerk moest worden. Er opende zelfs een Hema in Dubai, een avontuur dat niets opleverde.

Egas Reparaz stuurde het bedrijf terug naar de thuisbasis, naar markten waar het het meest succesvol was: Nederland, België en Frankrijk. De schulden werden overgenomen door een investeringsclub en door de familie Van Eerd, eigenaar van Jumbo. Er kwam weer ruimte om te investeren.

Lees ook - ‘Zij gaf het merk weer karakter’: hoe CEO Saskia Egas Reparaz HEMA opnieuw uitvond

Na jaren van ellende maakte Hema in haar eerste jaar weer winst, en dat is vijf jaar later nog steeds zo. Retailkenners noemen de Hema van Saskia Egas Reparaz een van de grootste succesverhalen van het laatste decennium.

Ton van Veen ziet haar nog binnenkomen. De voormalige ceo van Jumbo en voormalig lid van de Raad van Commissarissen van Hema voerde het sollicitatiegesprek met haar in 2020. Egas Reparaz praatte veel, vertelde honderduit over alle plannen die ze had. Naderhand stuurde ze een appje: ben ik niet te veel aan het woord geweest? Hij vond dat innemend en nam haar aan.

„Ik deed dat allemaal vanuit enthousiasme. Want ik had al heel lang niet gesolliciteerd. Ik vond het belangrijk om ervan te leren, feedback te krijgen.”

Je had ook de uitslag kunnen afwachten, om pas dán te vragen hoe ze het gesprek hadden gevonden?

„Nee hoor, ik ga recht op mijn doel af.”

Dat deed ze ook toen ze haar man Marc leerde kennen. Zij zat in de roeiboot, hij was coach vanaf het water. „Hij hoorde bij een ander team, maar ik vond hem enorm knap. Ik ben op hem afgelopen en heb me voorgesteld.” Dat past bij haar, zegt ze zelf. „Ik ga niet zitten afwachten.”

Dezelfde houding had ze toen ze bij Hema begon. Toen ze aantrad, verdwenen op het hoofdkantoor zo’n vijfendertig van de zeshonderdvijftig arbeidsplaatsen; ze vond dat het bedrijf traag was geworden. Ze stuurde het oude managementteam naar huis en installeerde een nieuwe ploeg. „We maakten de organisatie eenvoudiger, met minder managementlagen.”

En Egas Reparaz boog zich over de koopwaar; ze vond dat de sokken niet de juiste kwaliteit hadden, net zo min als de rompertjes en de kaasschaaf. Verlost van de schuldenlast was er weer ruimte om te investeren in kwaliteit. Tegelijkertijd wilde Hema terug naar de basis. Op het hoofdkantoor werd de voertaal weer Nederlands in plaats van Engels.

Luisteren naar de klant en focussen op kwaliteit

„Door de vele wisselingen van eigenaar was Hema in zichzelf gekeerd geraakt. Het bedrijf was verwaarloosd, er was simpelweg te weinig geïnvesteerd in onze mensen en de winkels. Door te stoppen met de internationale plannen konden we ons weer richten op wat we veel te lang hadden nagelaten: écht luisteren naar de klant. En die klant wil niet per se het goedkoopste, die wil gewoon een goede deal.”

Er kwam een dekbedovertrek waarop staat wat de lange en korte zijde zijn, omdat heel Nederland daarmee worstelt. En een ‘meegroeirompertje’, dat dankzij een dubbele rij drukknopen langer meegaat. En een kinderlaarsje met in de zooltjes halve zonnetjes – als kinderen de schoenen tegen elkaar houden, zien ze het hele zonnetje, zodat ze weten welke links en rechts is. „En van mijn schoonmoeder moest de appeltaart beter.”

Saskia Egas Reparaz is de dochter van een Nederlandse moeder en een Spaanse vader. Zijn vader, haar opa, was in 1948 naar Nederland gekomen om bij Philips te gaan werken. Haar vader was toen nog een jongen en ontmoette zijn latere vrouw op de hbs in Eindhoven. „Mijn ouders waren elkaars jeugdliefde en zijn heel lang bij elkaar gebleven.”

Ze werd geboren in Son en Breugel, maar verhuisde al op jonge leeftijd met het gezin – ze heeft één zusje – naar Leiden. Haar temperament heeft ze van haar Spaanse vader meegekregen, zeggen haar naasten over haar.

Haar moeder werkte in het onderwijs. Eerst op een reguliere school, daarna werd ze directeur in het speciaal onderwijs, waar ze werkte met kinderen met complexe psychiatrische en gedragsproblemen. „Mijn moeder zag in elk kind een talent.”

Geen slachtofferrol, maar in oplossingen denken

Al wandelend – haar Apple Watch staat aan ‘voor de stappen’ – vertelt ze dat haar ouders maatschappelijk actief waren en in de jaren 80 bijvoorbeeld demonstreerden tegen kernwapens. „Van hen leerde ik om je stem te laten horen, op te komen voor je eigenwaarde en niet zomaar in een slachtofferrol te kruipen of alleen maar te klagen. Als je ergens last van hebt of iets vindt, moet je er wat aan doen.”

Ze woont in een mooi huis, is sportief, heeft ‘prachtige kinderen’, een man die liefdevol over haar praat (‘We hebben het zó goed samen’), een goede baan en een seizoenkaart van Ajax. Er zijn reizen geweest naar IJsland, Azië en Thailand. En sinds vijf jaar dus ook veel zakelijk succes.

„Je ziet nu het mooie huis en een gelukkig gezin, maar een groot deel heeft gewoon met geluk te maken. Ik heb de juiste ouders getroffen, kreeg kansen en ben gezond. Maar ik ben ook verdrietig of baal als iets niet lukt. Sinds ik moeder ben, heb ik dat vooral als er iets met de kinderen is. Een keer vallen, een onvoldoende halen, een eerste vriendje dat het uitmaakt of niet uitgenodigd worden voor een feestje. Voor kinderen zijn dat grote dingen.”

We passeren de voetbal- en hockeyclub van haar kinderen. Dit is ook de route naar een strandje waar ze vaak komt, zeker toen haar kinderen nog jong waren. Ze heeft veel vrienden die hier wonen; ze was een van de eerste inwoners van IJburg.

Je man Marc zegt dat je een talent hebt om de wereld zo te ‘boetseren’ dat-ie prettig is.

„In mijn rol zou ik iedere avond wel ergens anders kunnen zijn, maar dat is niet hoe ik het doe. Ik kies scherp, zonder bang te zijn dat ik iets mis. De ene keer is dat een zakelijk diner, de andere keer een concert, een avond met het gezin of gewoon een avond nietsdoen.”

Strakke regie op werk en privé

Wie met bekenden over haar spreekt, hoort steevast hoe georganiseerd ze is. Dossiers leest ze al wandelend, zodat ze twee dingen tegelijk kan doen. Ze heeft de belangrijkste rolverdelingen in haar leven scherp afgebakend: die van moeder, vrouw, bestuurder en dochter, en voor sporten maakt ze altijd tijd. De rest vindt ze minder belangrijk.

„Toen onze kinderen jong waren, at ik jarenlang ’s avonds niet met hen mee”, vertelt ze over die strakke organisatie. „In het weekend kookte ik altijd vier maaltijden vooruit voor de rest van de week. Doordeweeks hoefde ik het alleen op te warmen. Zo kon ik bij de kinderen gaan zitten en echt aandacht voor ze hebben. Juist op dat moment wilde ik er voor hen zijn. Pas als zij om acht uur in bed lagen, ging ik zelf eten, of later op de avond zakelijk uit eten. Nu ze ouder zijn, hebben ze nog altijd het gevoel dat ze me altijd kunnen bellen of appen als ze me nodig hebben.”

Het klinkt allemaal zo perfect.

„Ik heb ook tegenslagen en dan mag je ook even huilen. Maar ik denk inderdaad wel snel in oplossingen: oké, wat kan er wél? Tijdens mijn eindexamenperiode brak ik mijn been tijdens een voetbaltoernooi. Ik was nota bene met mijn eigen keeper gebotst. In het ziekenhuis zetten ze het gips veel te strak, waardoor mijn zenuw bekneld raakte. Toen het gips eraf mocht, had ik een klapvoet. Ik wist van niks en dacht nog: dat zal er wel bij horen.”

„Een fysiotherapeut zag me zo over straat lopen en sprak me aan. Het bleek foute boel. Ik kreeg een grote prothese aangemeten. Datzelfde jaar vertrok ik nog naar Amerika om te studeren – in een tijd zonder internet, dus dat was van: tas pakken en doei. Ik liet me niet tegenhouden door een prothese.”

„Eenmaal in Amerika ging ik aan de slag met de oefeningen van de fysiotherapeut. Ik stelde mezelf steeds doelen: eerst honderd meter hardlopen, daarna vijfhonderd, uiteindelijk acht kilometer. Een halfjaar na mijn vertrek belde ik mijn ouders met de mededeling dat ik ging meedoen aan een hardloopwedstrijd.”

Lessen in authentiek leiderschap

Ook haar carrière verliep niet zonder tegenslag. Ze vertelt over de periode 2015-2018, toen ze in het directieteam van Albert Heijn zat. Terugkijkend heeft ze het over ‘een harde en zakelijke wereld’.

„Ik was toen nog niet in staat om me uit te spreken en te zeggen: zo gaan we niet met elkaar om. Daardoor paste ik me te veel aan en verloor een stukje van mezelf. De consequentie was dat ik minder effectief werd en soms blokkeerde. Dat gebeurt me nu niet meer. Uiteindelijk ligt de sleutel bij jezelf. Ik moest veranderen, niet de ander.”

Wat heb je daar toen aan gedaan?

„Ik ben met een coach gaan praten. Die zei: je kunt twee dingen doen. Zeggen dat die ander niet leuk was, of kijken waarom je er zelf niet tegen opgewassen was. Nu breng ik álle delen van mezelf mee naar de tafel, dus ook als ik het even niet weet of als ik iets vervelend vind. Mijn belangrijkste les is dat je pas succesvol kunt zijn als je honderd procent jezelf bent.”

Geef je die ruimte ook aan anderen?

„Zeker. Mijn rechterhand, een man van eind 30 met twee kinderen wiens vrouw ook werkt, gaf bijvoorbeeld onlangs aan dat hij niet bij een vergadering met de raad van commissarissen kon zijn. Hij zei: sorry, ik moet de kinderen ophalen.”

De voorzitter van de raad keek mij direct aan. Ik zei: we moeten nu onze mond houden. Want jij en ik, wij hadden dat ook moeten zeggen toen we jong waren. Maar wij hebben het niet gedurfd.”

Onzekerheid durven tonen als topvrouw

Nu ze zelf de hoogste baas is, wil ze het goede voorbeeld geven. „Je kunt niet tegen je mensen zeggen dat ze hun kinderen moeten ophalen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft. En je kunt niet roepen dat je het belangrijk vindt dat mensen zichzelf zijn als je zelf alleen maar je mooie kanten laat zien. Ik moet ook durven laten zien wat ik níét goed heb gedaan, of waar ik onzeker over ben.”

Waarover ben je dan onzeker?

„Ik zit in een rol waarin mensen vaak verwachten dat je overal een antwoord op hebt. Maar ik weet ook niet altijd zeker wat de juiste keuze is. Was het maar waar dat er één juiste route is.”

„In werkelijkheid zijn er vaak meerdere wegen mogelijk. Dan kijken mensen naar mij voor richting, terwijl ik uiteindelijk ook maar mijn hoofd, mijn hart en mijn intuïtie volg. Ik doe waarvan ik denk dat het op dat moment het beste is. De vraag of ik het wel goed doe, vliegt me weleens aan.”

Toen Jumbo een nieuwe ceo zocht, werd ze in het geruchtencircuit genoemd als opvolger in Veghel. Die ambitie heeft ze niet gehad, zegt ze, omdat ze ‘nog niet klaar is bij Hema’ en enorm hecht aan de plek waar ze woont.

Na een uur wandelen maakt ze een weids gebaar. „Mijn jongste is nu veertien jaar en ik vind het fijn en belangrijk om echt tijd voor mijn kinderen te hebben. Een vertrek is nooit aan de orde geweest. Hema past me als een jas.”

Lees ook - Winst HEMA stijgt met 48 procent: ‘In crisistijd moeten we koersvast blijven’