Vandaag is de uitreiking van de Michelinsterren. Als iemand weet wat die erkenning met een chef en zijn team doet, is het wel Ron Blaauw (59). In 2004 ontving hij zijn eerste Michelinster met het gelijknamige restaurant Ron Blaauw, in 2006 volgde een tweede. Na jarenlang op het hoogste niveau te hebben gekookt, gooide hij in 2013 het roer om. Hij sloot zijn zaak en begon met het laagdrempelige Ron Gastrobar. Maar al snel kreeg ook dit concept een Michelinster.
Zijn kijk op succes is ondertussen veranderd. Waar hij vroeger naar de sterren toewerkte, draait het nu vooral om een vol restaurant, tevreden gasten en een team dat zelfstandig kan presteren.
Na de eerste Michelinster begint de druk pas echt
De eerste Michelinster was voor Blaauw een bekroning van jarenlang werk. Maar op de euforie volgde vrijwel meteen een nieuwe zorg.
,,Je werkt lang naar zo’n ster toe. Het is een soort van de Champions League winnen. Maar als je hem hebt, krijg je vrij snel, zodra je uit je roes bent, het gevoel: ‘Shit, ik kan hem ook verliezen’. We hebben toen met het team besloten: wat gaan we doen? Gaan we vechten voor die eerste ster? Of gaan we gewoon door en beter worden? We gaan niet stilstaan.”
Een ster behouden en een tweede ster behalen betekent dat je elke dag kwaliteit levert en tegelijkertijd stap voor stap beter wordt. „Blijven verbeteren, maar vooral zorgen dat elk gerecht elke dag continu op hetzelfde niveau is. Het is belangrijk dat mensen voor iets komen, dus moet het ook steeds hetzelfde zijn. Stap twee is dat je langzaam gaat verbeteren. Je menu iets anders aanpassen. Meer snelheid in de service brengen. Minder ingrediënten, meer kwaliteit.”
De prestatiedruk is altijd hoog. ,,Elke lunch en elk diner is weer een nieuwe wedstrijd. Het is gewoon topsport. Je staat altijd aan en dat is zwaar.”
Hij heeft nu ook een fase in zijn carrière bereikt waarin hij meer kan relativeren, ook op het gebied van de Michelinsterren. ,,Na het inleveren van de twee sterren ben ik daar de afgelopen dertien jaar niet meer zo mee bezig. Ik wil een vol restaurant. Voor de chef en voor het bedrijf is het nog steeds een geweldige erkenning. Het is erkenning voor de vele uren die je maakt, de energie die je erin stopt en je leven.”
Zijn belangrijkste les in loslaten kwam op zijn vrije avond
Dat Blaauw kok zou worden, stond aanvankelijk helemaal niet vast. Als zestienjarige wilde hij vooral Hoorn verlaten en naar Amsterdam.
,,Ik was zestien en zat in de vierde klas van de mavo in Hoorn. Daar was het zo: je wordt er geboren, je gaat er naar school, je ontmoet je meisje, je gaat trouwen en je blijft er. Dat had mijn hele familie, maar ik had dat gevoel niet. Ik ontdekte ineens op mijn zestiende dat ik een kans had om een keuze te maken. Thuis werd niet veel gesproken over opleidingen of een loopbaan. Het was meer: ga gewoon naar school. Wat heb je gehaald? Mavo? Dan wordt het dat. Mijn grote passie was Amsterdam. Ajax, Coolcat en McDonald’s met aardbeienmilkshake: dat hadden we allemaal niet in Hoorn. Ik wilde naar Amsterdam.”
Een brief van een opleiding bracht hem op het spoor van de keuken. ,,Ik had eigenlijk besloten havo te gaan doen in Hoorn. Toen kreeg ik een brief van een opleiding, het kort middelbaar beroepsonderwijs in Amsterdam. Ik dacht: dat ga ik doen. Toen las ik verder: het is koken. Die opleiding bestond uit veel stagelopen. Zestien weken in een bedrijf, acht weken naar school en dan weer naar een nieuw bedrijf. Zo ben ik erin gerold.”
“Toen besefte ik dat het zonder mij gewoon doorgaat. Als ik het maar wil loslaten en het vertrouwen geef.”
Ron Blaauw
Het vertrouwen dat hij tijdens die stages kreeg, wakkerde zijn ambitie aan. ,,Ik merkte dat ik veel vertrouwen kreeg. Als leerling kom je binnen en werk je op de afdelingen vis, vlees, groenten, voorgerecht en nagerecht. Ik werd al snel op de vrije dagen van de chef de partie neergezet om hem te vervangen. Dat was een soort selectie van Ajax: je wordt naar voren getrokken. Ik voelde: ze hebben vertrouwen in me. En ik vond het leuk, want ik was heel creatief. Op een gegeven moment besefte ik dat ik een keuze moest maken om hier vol voor te gaan. Toen ik op mijn 23e chef werd, werd ik voor de leeuwen gegooid, met twee, drie jongens in de keuken.”
Vooral het bedenken van gerechten en de reactie van gasten maakten het werk aantrekkelijk. ,,Menu’s maken, gerechten maken en creëren. Kijken hoe mensen reageren op je gerecht. Ik was best onzeker. Het was voor mij de eerste keer een open keuken. Als een stel zat te praten en nee schudde, dacht ik meteen: wat is er niet goed? Ga vragen of het niet goed is. Terwijl ze misschien gewoon ruzie hadden over de buurvrouw. Maar dat creatieve, het creëren en vooral mensen blij maken en op het verkeerde been zetten, dat vond ik heel leuk.”
Toen hij voor zichzelf begon, moest hij leren om het vertrouwen dat hij ooit zelf had gekregen ook aan anderen te geven. De beslissende les kwam op zijn eerste vrije avond.
„Mijn grootste les was toen ik net voor mezelf begon, in 1999. Na vier, vijf maanden vijftien, zestien uur per dag te hebben gewerkt, ging ik voor het eerst een avond naar de film, The Blair Witch Project. Na de film zette ik mijn telefoon aan. Die avond was Johannes van Dam wezen eten. Dus op mijn eerste vrije avond kregen we een 9,5. Toen besefte ik dat het zonder mij gewoon doorgaat. Als ik het maar wil loslaten en het vertrouwen geef.”
Inmiddels gaat dat loslaten makkelijker. ,,Ja, omdat die ongelooflijke druk om te presteren er niet meer is. Je probeert nu veel meer consistent te zijn. Gewoon zorgen dat het altijd een dikke 8,5 is. Ik voel me nog steeds kok en ik kan nog steeds meedraaien. Maar de jongens en meiden doen het. Ik ben meer een inspirator met ideeën voor gerechten. Welke lijn gaan we op? Wat wil de gast? Wat wil de consument?”
Geef je team het podium en blijf zelf op de achtergrond
Hij staat als verbinder en aanjager dicht bij zijn team. ,,Maar ik ben ook een inspirator en stimulator. Gewoon iemand die vooral jonge mensen probeert enthousiast te maken en een vertrouwenspersoon voor ze is.”
Dat was in zijn eerste jaren anders. ,,Vroeger gebeurde dat meer met een luidere stem. Als je jong bent, heb je nog niet de ervaring om dingen te relativeren. Dat kwam misschien ook een beetje door voorbeelden als Gordon Ramsay en Marco Pierre White. Je dacht dat een chef heel duidelijk aanwezig moest zijn. Later krijg je kinderen, word je wijzer en krijg je betere mensen om je heen. Ik ben altijd wel goed geweest in loslaten. Delegeren vind ik heerlijk.”
Terugkijkend had hij in zijn eerste jaren als chef misschien geduldiger moeten zijn. ,,Het team had meer moeten aansluiten, zodat ik niet te veel op de troepen vooruitliep.”
Maar hij heeft ook geleerd van momenten waarop hij zag hoe het juist niet moet. „Ik heb vooral veel geleerd van dingen waarvan ik dacht: dat ga ik later anders doen. Bij mijn eerste baan als chef liet de eigenaar de keuken aan mij over. We kregen een artikel in De Telegraaf en een mooi cijfer. Toen kwam er een fotograaf. Ineens stond de eigenaar met zijn vrouw midden op de foto. Ik stond met een mandje oesters aan de zijkant. Ik voelde me zo klein dat ik dacht: ‘Dit ga ik later niet zo doen. Als hier een foto wordt gemaakt, sta ik achteraan.’ De jongens moeten thuis kunnen laten zien: hiervoor ben ik tien uur per dag aan het werken. Dat ze trots kunnen zijn en het artikeltje mee kunnen nemen.”
Het gevoel dat hij daaraan overhield, ging vooral over de houding van de eigenaar. ,,Het was niet eens pijnlijk. Het was meer dat ik dacht: hoe dan, waarom? Je leert iemand beter kennen.”
Bij het samenstellen en aansturen van teams haalt Blaauw veel inspiratie uit de sport. „Ik doe heel veel met voetbalmetaforen. Iedereen wordt daar weleens gek van. Maar ik ben een groot fan van Marc Lammers en Louis van Gaal. Ik vind die teamdynamiek superinteressant en lees er veel over. Hoe prikkel je mensen? Hoe zet je een team neer? Moet je elf toptalenten hebben, of moet je ook vier waterdragers hebben? Dat vind ik superinteressant.”
Fouten maken mag, maar leg uit hoe het beter kan
Ruimte geven betekent voor Blaauw ook dat medewerkers fouten mogen maken. Tegelijkertijd stelt hij grenzen wanneer dezelfde fout blijft terugkomen. Of hij nog boos kan worden? ,,Ja, natuurlijk. Als iemand vier keer dezelfde fout maakt, kan ik mijn geduld verliezen. Ik ben wel iemand geworden die vindt dat een fout maken iets heel moois is. Als je een goede leider bent, werk je daaraan. Je zorgt dat je het goed uitlegt en dat iemand denkt: hé, ja natuurlijk. Maar als iemand het de derde of vierde keer nog niet oppakt, kan ik zeggen: misschien is het beter dat je even een stapje teruggaat. Het hele proces raakt daardoor in de war. Je moet af en toe streng zijn, maar rechtvaardig.”
In een restaurant werkt een fout onmiddellijk door naar collega’s en gasten. ,,Als dat bord te laat klaarstaat, moet de bediening drie borden meenemen, maar kan het vierde bord niet mee. Dat heeft gevolgen voor die tafel en voor alles. Na het diner moet het wel besproken worden. Ik vind dat iedereen die een fout maakt de uitleg moet krijgen waarom het fout ging en hoe het beter kan.”
Van jonge mensen met ambitie verwacht hij dat ze bereid zijn tijd en energie in hun ontwikkeling te steken. ,,Wil je de top halen, dan moet je in jezelf investeren. Ik heb af en toe het gevoel dat jonge chefs tegenwoordig denken dat het op een andere manier gaat. Maar ik denk nog steeds dat heel hard werken niet slecht voor je is.”
“De jongens moeten thuis kunnen laten zien: hiervoor ben ik tien uur per dag aan het werken.”
Ron Blaauw
Tegelijkertijd merkt hij dat een nieuwe generatie andere wensen heeft rondom werk. ,,Na Covid zit deze generatie anders in de wedstrijd. Dat begrijp ik ook, omdat ik zelf jonge kinderen heb. Het is niet makkelijk voor ze geweest. Drie dagen werken komt vaker voor dan vier. Maar met drie dagen missen ze wel het contact met de groep. Het blijft een teamsport, in de keuken en in de bediening. Dat probeer je te vertellen. Aan de andere kant kun je rekening houden met iemand. Misschien ben jij geschikter voor overdag, of juist alleen voor ’s avonds. Misschien wil je alleen voorbereiden. Je bent continu aan het praten en kijken om iemand goed in zijn vel te laten zitten.”
Gevraagd waar hij het meest trots op is, komt Blaauw uit bij de ontwikkeling van zijn medewerkers. „Op de hoeveelheid jongens die we hebben opgeleid en die allemaal succesvol zijn. Als ze dat af en toe benoemen, is dat fijn om te horen. Ik vind het nog steeds een kick als we een jongen binnenkrijgen die in zak en as zit, thuis geen leuke situatie heeft en na twee jaar de deur uitloopt en is gegroeid en zich heeft ontwikkeld.”
‘Je wordt bijna hun tweede gezin’
De begeleiding van jonge medewerkers gaat soms verder dan het vak. Blaauw ziet van dichtbij dat niet iedereen met een stabiele thuissituatie binnenkomt.
,,We hebben een mental coach in dienst gehad om jongens met problemen te begeleiden. Daar ga je best ver in. Soms weleens te ver. Maar ik vind het ook een taak. Je krijgt jongens van zeventien binnen. Je wordt bijna hun tweede gezin. Soms hoor je dat ze thuis helemaal niet weten waar hun kind aan het werk is. Die interesse is er niet altijd. Je merkt dat die sociale omgeving thuis ook niet altijd honderd procent is.”
De cultuur die hij wil bouwen, moet ambitie en betrokkenheid combineren. „Ondernemend en ambitieus, maar ook een warm bad. Ik ben voor iedereen aanspreekbaar. Zodra ik merk dat iemand om me heen loopt en me niet durft aan te spreken, probeer ik dat te onderscheppen. Dat warme bad wordt ook gecreëerd door de tegenslagen die je met elkaar meemaakt. De minder leuke dingen die we hebben meegemaakt, en dan toch proberen die met elkaar op te lossen en een plek te geven.”
Bij persoonlijke tegenslag, zoals het verlies van een familielid, probeert hij medewerkers zelf te laten aangeven wat ze nodig hebben. ,,Luisteren en ruimte geven. Wat wil je? Wil je naar huis? Wil je de komende twee weken vrij? Vul het in. Ze weten allemaal dat dat kan. In plaats van: één dag, en morgen of overmorgen ben je er weer.”
Ook in de samenstelling van de keuken ziet hij verandering in een vak dat lang als een machowereld bekend stond. ,,Alles loopt door elkaar. Dat moet ook. Het respect moet groot zijn. Ik ben er best trots op dat we veel vrouwen in de keuken hebben werken, in toch een beetje een machowereld. Dat gaat heel goed.”
Ook nu ziet hij economische uitdagingen voor de horeca. Daarbij maakt hij zich zorgen over het Amsterdamse beleid rond toerisme en de gevolgen voor restaurants.
,,Ik heb de kredietcrisis en Covid meegemaakt. Ik denk dat we economisch gezien nu ook in een crisis zitten. De gemeente Amsterdam begrijpt niet dat we voor de horeca toeristen nodig hebben. Ik vind dat daar heel kortzichtig naar wordt gekeken. Dan heb ik het niet over vrijgezellenfeesten uit Ierland of Engeland. Dat snap ik. Maar Amsterdam leeft van toeristen. De economie leeft daarvan. Dat moeten we juist stimuleren. Er komen meer restaurants, terwijl het aantal gasten wordt tegengehouden. Ik denk dat gastronomie, als je naar Kopenhagen of Londen kijkt, een drijvende kracht achter de economie van een stad kan zijn.”
Om zelf te ontspannen zoekt hij fysieke inspanning op. ,,Heel veel reizen en sporten. Krachttraining, boksen en fietsen. Ik hou van klimmen. Het gevecht aangaan op een berg vind ik het mooiste. De omgeving van Calpe vind ik mooi en Toscane vind ik fantastisch. In juni fietste ik met The Ride in acht dagen van de Mont Ventoux naar de Cauberg. Dat was heel extreem. Je bent gewoon bezig met die klim en met overleven. ’s Avonds praat je daarover. Voor mij is het een totale ontlading.”
Blijven vernieuwen begint bij de gast
Ondanks zijn jarenlange ervaring blijft Blaauw dagelijks zoeken naar nieuwe ideeën. Die nieuwsgierigheid is voor hem een voorwaarde om door te gaan.
,,Als ik niet meer de energie heb om nieuwe stromingen of technieken te willen leren kennen, moet ik ermee stoppen. Ik vind het nog steeds superinteressant. Ik zit zeker anderhalf uur per dag op internet om restaurants, bloggers en vloggers over de hele wereld te volgen. Wat zie ik? Wat hoor ik veel? Waarom? Dan schrijf ik het op. Misschien moet ik ernaartoe. Waar heeft die persoon daarvoor gewerkt? Ik wil het weten.”
Voor zijn eigen restaurants kijkt hij vervolgens ook naar de directe omgeving. ,,Door goed te kijken naar wat er om ons heen gebeurt binnen een straal van 10 kilometer. Hoe kunnen we ons onderscheiden? Qua service? Anders koken? Minder ingrediënten? Kortere menu’s? Het is een continu proces waarin ik duik.”
Toegankelijkheid blijft daarbij een uitgangspunt. ,,Je kunt twee keer 80 gram kaviaar nemen, met truffel en de duurste wijn. Maar je kunt hier ook voor 45 euro per persoon eten en drinken. Ik wil een restaurant voor iedereen. Gewoon voor mijn moeder. Voor de loodgieter uit de buurt.”
Nieuwe plannen zijn er ook, mede omdat de kostenontwikkeling om aanpassingen vraagt. ,,Ik ben nog niet klaar. Er broeit iets in mijn hoofd en dat gaat er ook uitkomen. Daar kan ik nog niet te veel over zeggen. Het verdienmodel verandert door energie- en personeelskosten. We zullen dingen moeten doen om dat te veranderen en een beter verdienmodel te krijgen. Terwijl geld voor mij nooit de hoofdreden is geweest. Ik heb zoveel jaren meegemaakt dat ik gewoon niets verdiende. Die glimlach van de gast die wegging, was het belangrijkste.”
Die reactie van gasten is nog altijd zijn belangrijkste motivatie. ,,De glimlach van de gast die weggaat. Dat zag ik vroeger al in die kleine keuken: mensen gingen de deur uit met het gevoel dat ze een topavond hadden gehad. Ja, dat hebben wij gedaan. Dat vind ik nog steeds mooi als mensen me op straat aanspreken: van de week gegeten, zo’n mooie avond gehad.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
