De CEO van KLM, Marjan Rintel, lag deze week onder vuur vanwege haar bonus. Zelfs de minister van Financiën, Eelco Heinen, sprak zich erover uit. Opvallend genoeg ging de kritiek niet over haar functioneren of over de inhoud van de bonusregeling. Het ging over een gevoel van eerlijkheid en vertrouwen.
Want in hetzelfde jaar waarin honderden banen verdwenen, steeg de bonus van de KLM-topvrouw met dertig procent. Rationeel zijn daar ongetwijfeld goede argumenten voor. Denk aan bestaande afspraken niet schenden en een marktconform salaris.
En dat is ook precies wat veel leiders doen op zo’n moment. Ze proberen het logisch uit te leggen, terwijl het probleem in hun keuzes zit. Want als je gedrag schuurt, red je het niet met betere communicatie. Dat heet de credibility gap.
KLM-topvrouw en de credibility gap
Een credibility gap ontstaat wanneer er een verschil is tussen wat jij als leider zegt en wat je team ervaart. Je zegt bijvoorbeeld dat je openstaat voor feedback. Maar iedere keer als je feedback krijgt, schiet je in de verdediging. Of je stimuleert eigenaarschap, terwijl je zelf alle beslissingen blijft nemen.
Op papier klopt je verhaal, maar de praktijk voelt anders. En precies daar begint het probleem. Mensen luisteren minder naar wat je zegt dan je denkt. Ze letten vooral op wat je doet. Zodra daar een verschil ontstaat, brokkelt vertrouwen af. En zonder vertrouwen maakt ratio niets meer uit. De vraag is dus niet alleen wat jij bedoelt, maar vooral: wat ervaren anderen? En nog belangrijker: waar klopt jouw verhaal niet meer met je gedrag?
3 elementen van vertrouwen
Onderzoek van Mayer, Davis en Schoorman laat zien dat vertrouwen in organisaties en bij leiders uit drie elementen bestaat: ability, integrity en benevolence. Oftewel: kun je het werk goed doen, doe je wat je zegt en heb je het beste met anderen voor?
Leiders leggen vaak de nadruk op ability. Logisch, want je wilt laten zien dat je weet wat je doet en dat het team of de organisatie bij jou in goede handen is. Maar daar win of verlies je zelden het vertrouwen. Dat gebeurt juist op de andere twee: integrity en benevolence, vooral in de kleine momenten waarop het spannend wordt.
Zeg je wat je echt vindt, ook als het schuurt? Blijf je consistent in je handelen als de druk toeneemt? En hou je rekening met anderen, zelfs als dat jou iets kost? Op die momenten wordt zichtbaar waar je voor staat en besluiten mensen of ze je vertrouwen. Of niet.
De fout die veel leiders maken
Op het moment dat het spannend wordt, gebeurt er iets voorspelbaars. Veel leiders richten zich direct op hun communicatie. Je zoekt naar de juiste woorden, probeert je verhaal goed op te bouwen en legt uitgebreid uit waarom een besluit is genomen. Dat voelt logisch. Maar daarmee begin je op de verkeerde plek. Want voordat de vraag ontstaat hoe je iets uitlegt, is er een andere, belangrijkere vraag: heb je eigenlijk de juiste keuze gemaakt?
Niet elke beslissing is eenvoudig. Soms botsen belangen en moet je kiezen tussen twee kwaden. Maar hoe eerlijk ben je daarin geweest? Heb je echt gekeken naar de impact op anderen, of vooral naar wat voor jou of de organisatie het beste uitkomt? Mensen voelen dat verschil feilloos aan. Onbewust stellen ze zichzelf vragen als: meen je dit echt, is dit eerlijk en snap je wat dit voor mij betekent?
Als een beslissing wringt, kun je dat niet oplossen met een beter verhaal. Dan zit de spanning niet in je communicatie, maar in de keuze zelf. En zolang je die niet onder ogen ziet, blijft alles wat je daarna zegt gekleurd. Dan luisteren mensen misschien nog wel, maar ze geloven je niet meer.
Als je gedrag schuurt, red je het niet met betere communicatie
Serge van Rooij
Hoe je dat anders doet
Het verschil zit vaak in iets heel kleins: waar je begint. Stel dat je een besluit moet uitleggen dat gevoelig ligt. Je hebt vooraf de check gedaan of het een goed besluit is. Het voelt logisch om te starten met de inhoud: „Dit is hoe de regeling werkt en waarom dit besluit is genomen.’’ Het is echter beter om te beginnen met erkenning: „Ik kan me voorstellen dat dit voor jullie niet eerlijk voelt.’’
Die ene zin verandert de dynamiek. Je laat zien dat je het perspectief van de ander ziet. Want als je begint bij de mens, met erkenning, empathie en intentie, ontstaat er ruimte. Daarna kun je als leider richting geven, uitleggen en besluiten. Draai je die volgorde om, dan loop je het risico dat je verhaal als kil of strategisch wordt ervaren. En op dat moment gaat het niet meer over de inhoud, maar over vertrouwen en jouw geloofwaardigheid.
Lees ook: Waarom ze wel knikken, maar niet doen: repareer de ‘wobble’ in je leiderschap
Het gaat niet om gelijk hebben
De discussie rond de bonus van de KLM-topvrouw laat zien dat geloofwaardigheid niet draait om gelijk hebben, maar om hoe mensen jouw intentie ervaren. Dus als leider is de vraag niet alleen of je verhaal klopt. De vraag is ook: heb je de juiste keuzes gemaakt, en klopt je gedrag nog met wat je zegt? Want als daar spanning zit, gaat betere communicatie je niet redden.
De kwestie rond Marjan Rintel wordt ook besproken in BusinessWise Weekly.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
