In At the Top vertelt Castelein hoe ze ontdekte waarom echt nieuwe ideeën in grote organisaties zo vaak blijven steken, en wat er nodig is om ze toch verder te krijgen. In gesprek met Paul van Riessen blikt ze terug op haar route via de wetenschap, educatieve uitgeverijen en uiteindelijk Blink. Vernieuwing, ondernemerschap en de spanning tussen verrassende ideeën en het veilige bekende, komen daarbij steeds opnieuw bovendrijven.
Dit artikel is slechts een deel van het gesprek. Daarom: luister vooral naar de At the Top-podcast onderaan deze pagina.
Van professor naar ondernemer
Als kind was Castelein, naar eigen zeggen, ,,echt zo’n superleergierig meisje’’. Ze groeide op in een klein dorp in de Biblebelt en zag school als de plek waar de wereld voor haar openging. Professor worden werd haar horizon, maar zover kwam het niet.
Ze begon aan een promotietraject, maar besloot ermee te stoppen. „Toen ik die keuze maakte, voelde dat als een van de grote faalmomenten van mijn leven”, zegt ze. Achteraf kijkt ze er anders naar. „Ik wil de wereld niet alleen begrijpen, maar ook verschil maken.”
In diezelfde periode werkte ze bij Fame Music, onderdeel van Free Record Shop. Het begon als een bijbaan vanuit haar interesse voor muziek en concerten, maar het werd ook haar eerste echte kennismaking met ondernemen. Hans Breukhoven vroeg haar op een dag of ze de inkoop van jazz en blues wilde doen. „Dat was eigenlijk mijn ontmoeting met ondernemerschap.”
Lees en luister ook deze At the Top: Van CliniClowns naar de top van Dille & Kamille: hoe één ervaring CEO Hans Geels veranderde
Waarom nieuwe ideeën vaak blijven hangen
Na een eerste periode in het educatieve uitgeven stapte Castelein over naar Malmberg, waar ze zich bezighield met digitale strategie en innovatie. Daar wilde ze verder kijken dan het verbeteren van bestaande methodes.
Die ambitie botste al snel met de praktijk. De vraag vanuit scholen en leraren naar echte vernieuwing was er nog maar mondjesmaat. Tegelijk merkte ze hoe snel een grote organisatie toch uitkomt bij iets dat herkenbaar, uitlegbaar en verkoopbaar is.
Niet haar oorspronkelijke opdracht, maar juist een zijspoor zette haar denken echt in beweging. Castelein kreeg een verlieslatende portefeuille met kindermerken als Bobo, Okki en Taptoe onder haar hoede. Samen met haar team stelde ze zichzelf een andere vraag: wie begrijpt eigenlijk echt hoe kinderen zich thuis ontwikkelen? Die zoektocht bracht hen bij merken als Lego, Nintendo en Disney.
Je moet een diep gevoeld emotioneel probleem oplossen in het leven van de eindgebruiker
Jorien Castelein Blink
Doordat ze binnen een corporate werkte en innovatie op haar kaartje had staan, kon ze ook echt in gesprek met dat soort bedrijven. Wat ze daar zag, schoof haar blik op productontwikkeling blijvend op. ,,Wat we ontdekten, is dat deze drie bedrijven allemaal net human centered design hadden omarmd als methode voor productontwikkeling.’’
Human centered design werd eind jaren zeventig groot, onder meer bij bedrijven als Microsoft en Google. De gedachte erachter vat Castelein simpel samen: „Een succesvolle lange termijn innovatie begint bij een diep gevoeld emotioneel probleem in het leven van de eindgebruiker.”
Vanaf dat moment keek ze anders naar leermiddelen. Niet eerst: hoe ziet een methode eruit? Maar: welk probleem los je eigenlijk op voor kind en leraar?
Toen er uiteindelijk een plan lag, wilde Malmberg daar geen geld in steken. Dat zegt Castelein zonder verwijt. „Dat was eigenlijk een rationele, logische, verstandige, zakelijke afweging.” Juist daarom vindt ze dit zo typerend voor innovatie in grote organisaties: een idee verliest niet altijd omdat het zwak is, maar vaak omdat het te vroeg komt of te ver afstaat van wat al bewezen lijkt.
Popmuziek als lesmethode
Dat nieuwe denken nam Castelein mee toen ze buiten de corporate verderging. Samen met een collega vond ze financiering en begon ze te bouwen aan wat later Blink zou worden. Eerst met kindermerken, daarna met de ambitie die al langer onder de oppervlakte zat: leermiddelen ontwikkelen vanuit het echte leven van kinderen.
Een van de bekendste voorbeelden daarvan is de lesmethode Engels voor de basisschool. Die begon niet met hoofdstukken, werkboeken of eindtermen, maar met observeren. Waar speelt Engels al een rol in het leven van kinderen? Waar gaan ze echt op aan? Drie domeinen kwamen steeds terug: gaming, internet en popmuziek.
Van die drie bleek muziek veruit de sterkste motor. „Toen kwam Engels leren met popmuziek als dé grote kanshebber en energieveroorzaker uit”, zegt Castelein. Toch voelde dat allerminst veilig. Volgens mijn klassieke criteria voor wat een goede lesmethode is, was er eigenlijk geen één vinkje meer groen bij dit concept.
Lees en luister ook deze At the Top: Topvrouw Marguerite Soeteman-Reijnen: ‘Tegen heel veel vrouwen die ik coach zeg ik: zorg dat je je vinger op tijd opsteekt’
Dat maakt het voorbeeld zo sterk. Juist een idee dat energie losmaakt, schuurt vaak ook het meest met de bestaande meetlat. Castelein zegt dat zelf ook. Op de vraag of zo’n concept binnen een corporate door de besluitvorming was gekomen, antwoordt ze: „Dat had heel goed gekund. Daar moet je als corporate wel moed voor hebben.”
Niet alleen managers twijfelden. Ook leraren reageerden in het begin terughoudend. „Veel leraren zeiden in het begin: ik vind het ontzettend leuk om te doen, maar ik zou er als ik jou was geen lesmethode van maken.” Toch hield het team vast aan de kern. Met succes. „We zijn nog steeds, nu al twaalf jaar, de meest verkochte lesmethode Engels in Nederland op de basisschool.”
Hoe voorkom je middelmatigheid?
De vraag hoe je vernieuwend blijft, speelde ook op andere plekken in Casteleins loopbaan. Zo werkte ze met Bobo samen met Studio 100, wat volgens haar veel betekende voor de verdere groei van het merk in Nederland.
Daar zit ook een bredere lijn onder. Volgens Castelein voorkom je middelmatigheid niet door alles zelf te willen bedenken, maar door steeds de besten op te zoeken. Als er een nieuwe vraag opduikt, kijkt Blink niet eerst alleen binnen de eigen sector, maar juist naar organisaties die ergens anders al verder zijn. Volgens Castelein begint vernieuwing vaak daar: buiten je eigen vertrouwde logica.
Van founder naar facilitator
Wat begon als een onderneming met zes maanden werkkapitaal en veel scepsis vanuit de markt, is inmiddels uitgegroeid tot een organisatie met ongeveer 120 medewerkers. Daarmee verschuift ook de rol van de oprichter.
„Ik maak momenteel echt de transitie door van CEO-founder naar facilitator”, zegt Castelein. Een groot deel van de leiding over strategie, innovatie en business heeft ze inmiddels overgedragen aan anderen binnen Blink.
Dat moment kwam niet alleen voort uit reflectie, maar ook uit noodzaak. „Je voelt op een gegeven moment gewoon: dit gaat zo niet meer”, zegt ze. „Het wordt te groot om alles te overzien.” Juist daarin zit ook iets herkenbaars voor founders: de kwaliteiten waarmee je iets opbouwt, zijn niet automatisch dezelfde als de kwaliteiten die later nodig zijn.
Niet trekken, maar water geven
Aan het eind van het gesprek trekt Castelein die lijn door naar het onderwijs zelf. Leraren zijn volgens haar nog altijd enorm betrokken en gedreven, maar raken steeds verder ingekapseld door systeemdruk, tekorten en prestatieprikkels.
„We zouden niet zo moeten trekken”, zegt ze. „We zouden water moeten geven, zonlicht geven, meer ruimte geven, meer vertrouwen geven aan de leraren.” Dat is niet alleen een opmerking over onderwijsbeleid, maar ook over hoe zij breder naar verandering kijkt: niet harder duwen op controle, maar beter kijken wat mensen nodig hebben om te kunnen groeien.
Het past ook bij haar huidige aandacht voor cultuur en leiderschap. Over psychologische veiligheid zegt ze: „Je bedrijf gaat vliegen als je hieraan werkt.”
Lees en luister ook deze At the Top: Van spreekbeurten over ‘I am great’ tot corona en Black Lives Matter: topvrouw Kika Buhrmann over haar jaren in de VS
Beluister At the Top
In deze aflevering vertelt Jorien Castelein ook over:
Wat ze bij Free Record Shop leerde over technologie verandering, toen internet de muziekindustrie op zijn kop zette.
Hoe ze als jonge uitgever ineens een groot fonds onder haar hoede kreeg toen haar leidinggevende uitviel.
Waarom Nederland volgens haar wereldwijd een uitzonderlijk sterke markt voor leermiddelen is.
Waarom ze vindt dat leermiddelen in Nederland te vaak als kostenpost worden gezien.
Hoe Blink werkte aan cultuurverandering en leiderschapsoverdracht binnen het bedrijf.
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een Apple Watch!
