„Het belangrijkste wat je als leider moet weten, is wat je zelf niet kan en daar ook eerlijk over zijn," vertelt Steven van Nieuwenhuijzen, algemeen directeur van de Baak in de podcast At the Top aan presentator Paul van Riessen. „Want daarmee kan je een team om je heen verzamelen dat je aanvult. Dat klinkt obligaat, maar gebeurt meestal niet, is mijn ervaring."
„Bij verandering heb je als leider een combinatie van urgentie en perspectief nodig om succesvol te zijn. En executiekracht: het goed in de praktijk brengen van de strategie. Dat is misschien wel het minst sexy, maar het meest belangrijke onderdeel van leiderschap. Dat is vanuit mijn perspectief wel iets wat ik heb moeten leren."
Luister de aflevering van At the Top met Steven van Nieuwenhuijzen:
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Zelf is hij „geen goede controleur", bekent hij eerlijk. „Ik ben dus ook geen goede op-de-winkel-passer. En ik heb heel erg moeten leren om uit de groef te komen van waar ik zelf in geloof." „Perspectivische lenigheid" noemt hij dat.
Is leiderschap aangeboren? Volgens Van Nieuwenhuijzen word je „met een bepaald pakket geboren", maar is het leven „uiteindelijk één grote leercurve tot je deze aarde weer verlaat." Zelf begreep hij al jong dat hij leider zou worden: „Als je met een groep ergens over praat en merkt dat er naar jouw mening of samenvatting geluisterd wordt. Dat heeft voor mij met veel met leiderschap te maken."
Wat er ook al jong in zat: de wil om te winnen. „Ik vind dat soms een lelijke kant van mezelf. Het is wel anders geworden. Het is meer van van ego naar eco verschoven: het gaat nu minder om mezelf en meer over impact maken. Maar het moet wel ergens over gaan, anders word ik een beetje nerveus."
Lees ook: Quintin Schevernels na Layar, Funda en Rodeo: 'Ik ben niet het type CEO om op de winkel te passen'
Zijn opa vormde een belangrijke inspiratiebron, vertelt Van Nieuwenhuijzen. „Omdat die op heel veel fronten actief was: maatschappelijk, in het bedrijfsleven en in het verenigingsleven." Hij had een hoge functie bij Heineken, maar ook bij de FIA, in de Formule 1. En hij was voorzitter van de hockeyclub. „De best wel open manier waarop hij in het leven stond, hoe hij overal iets kon bijdragen en daar ook gelukkig van werd, dat inspireerde mij wel."
Free Record Shop
Zijn eigen carrière begon in 1997 bij de Free Record Shop, waar hij veel leerde van topman Hans van Breukhoven. Bijvoorbeeld „dat jong mensen verantwoordelijkheid geven en daarbij goed begeleiden loont". Daarna beleefde hij „zijn mooiste tijd" in de reisindustrie. Eerst als Algemeen Directeur van D-Reizen, waar hij „ongelooflijk veel vrijheid kreeg van de familie Van den Broek" (de D in D-Reizen staat voor Dirk van den Broek, bekend van de supermarktketen). „Het was mijn eerste eindverantwoordelijke positie, in een sector waar alles van analoog naar digitaal ging. Daar heb ik heel veel van geleerd."
Van D-Reizen maakte hij de overstap naar TUI, waar hij CEO werd. Ook een reisorganisatie en toch heel anders. Van Nieuwenhuijzen: „D-reizen is een distributieorganisatie, die verkopen en verpakken reizen en doen dat goed. TUI is ook een producent van reizen. Ze hebben eigen hotels, eigen hotelconcepten, een eigen airline zelfs. Dus het is veel veel complexer, in positieve zin. Je bent in de hele customer journey bij die gast of klant betrokken. Dat vond ik heel erg boeiend."
Verkocht bij Blokker
Bij zijn volgende klus, concerndirecteur Speelgoed bij de Blokker Holding, was hij verantwoordelijk voor Intertoys en Bart Smit. Zijn ingezette strategie („van 'wereldkampioen plastic verplaatsen', wat speelgoed toch vaak is, naar 'spelen maakt de wereld mooier'") werd ruw onderbroken door het nieuws dat „de club verkocht zou worden".
Dat was gewoon heel lelijk. En dat verdienden het bedrijf en de mensen niet, vond ik. En vind ik
Steven van Nieuwenhuijzen Over de verkoop van zijn bedrijfsonderdeel bij Blokker
Hij kan nu meer begrip opbrengen voor de verkoop, maar kon het toen heel lastig verkroppen: „Als je een turn-around zit en je moet een deel nog bouwen, dan verkoop je een bedrijf eigenlijk op het slechtste moment. En dan trek je dus kopers die andere intenties hebben dan er een mooie tent van maken. Die willen het bedrijf op korte termijn weer doorverkopen of misschien wel aan een faillissementverliezen verdienen. Dat wist je gewoon en dat zag je ook gebeuren. Dat was gewoon heel lelijk. En dat verdienden het bedrijf en de mensen niet, vond ik. En vind ik."
Na lang wikken en wegen stapte hij niet meteen op, maar bleef hij aan tot de verkoop: „Dat was natuurlijk een dilemma, want ik was nog geen 70 procent van wat ik kan zijn. Gewoon omdat ik iets aan het doen was waar ik niet achter stond. Dus terugkijkend weet ik nog steeds niet of ik de juiste keuze heb gemaakt."
De Baak
Inmiddels is hij aan de slag bij de Baak. „een instituut dat zich richt op leiderschap en organisatieontwikkeling." Hij ziet er onder meer een verschuiving naar iets persoonlijker en maatschappelijk gerichtere cursussen („Soft skills zijn de nieuwe hard skills, hè"). De eerste cursus die hij zelf volgde bij de Baak (Bezielend Leiderschap) was ook verrassend persoonlijk: „Mijn ontwikkelingsvraag was: hoe kan ik in het contact met mijn kinderen meer in het moment zitten en daar meer uit halen? Ik ben goed in time management, maar daar ben ik minder goed in."
Vooral in zijn Blokker-tijd kwam hij zichzelf tegen: „Ik was thuis niet meer de beste versie van mezelf omdat ik vaak de energie niet meer had om oprecht te luisteren en interesse te tonen." De les die hij in de cursus leerde: „Voor ons zijn de momenten aan tafel belangrijk die aan tafel buitenshuis al helemaal. Dus daar moet die telefoon opzij." Het vergde moed om daar over te beginnen, zegt hij, maar de kinderen bleken dat ook te willen, dus zijn kwetsbaarheid werd ruim beloond. Eerder voelde hij zelf al een omslag: „Ik begon meer te denken: ik wil niet alleen maar de beste van de wereld worden, maar ook de beste vóór de wereld en ook goed voor mezelf en de omgeving zorgen."
In de toekomst ziet hij zichzelf meer naar maatschappelijk leiderschap bewegen: „Ik heb een ongelooflijk rechtvaardigheidsgevoel. Ik ben vanuit mezelf heel erg bezig met: wat doet iets met een ander? En waarom zitten wij in een positie waar we het heel goed hebben en anderen niet? Dat zit heel erg in mij, maar dat zat wel ergens weggestopt, terwijl ik zelf op een soort snelweg zat naar proberen de beste en de hoogste te worden. Nu combineer ik dat. Dat vind ik het mooie bij de Baak: het heeft ook een maatschappelijk oogmerk. Het is na de Tweede Wereldoorlog ontstaan uit Marshallplan-gelden voor de wederopbouw van Nederland.
Een toekomstdroom tot slot: burgemeester misschien, gezien zijn maatschappelijke en politieke interesse? „Dat vind ik mooi, burgemeester. Dat zie ik mezelf wel doen. Maar dan wel op een plaats waar je ook wat mee hebt. En voorlopig nog niet."
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
