Strategische innovatie vergt risico, omdat er nooit voldoende data voorhanden is om te bewijzen of iets gaat lukken. Maar dat betekent nog niet dat je voor innovatie een alles-of-niets-werkwijze moet hanteren. Dat lijkt het voornaamste probleem in risicomijdende culturen als de Nederlandse, Duitse of Japanse: dat risico nemen altijd voelt alsof je van een klif af duikt.
De truc is nou juist risico's zo veel mogelijk in te dammen. Daarvoor biedt Jeff Bezos een aantal wijze lessen. In een brief aan de aandeelhouders van Amazon schreef hij ooit over zogenaamde type één- en type twee-beslissingen.
Niemand zou de top van de Mount Everest proberen te bereiken zonder een Sherpa. In Silicon Valley, het epicentrum van technologische innovatie en van 's werelds grootste bedrijven, wemelt het ook van de Sherpa's. Wibe Wagemans, CEO, boardmember en investeerder in Silicon Valley, is de Silicon Sherpa van BusinessWise. Lees via deze link zijn eerdere expertblogs.
'Type één-beslissingen zijn eenrichtingsdeuren. Deze beslissingen moeten methodisch, voorzichtig, langzaam en met veel overleg genomen worden. Als je door deze deur gaat en je niet blij bent met wat je aan de andere kant vindt, kun je niet meer terug.'
Voorbeelden zijn het opzeggen van je baan - al valt daarover te discussiëren, er is doorgaans wel weer een andere baan - of het beëindigen van een relatie.
Verdeel beslissingen onder in één- en twee-richtingsdeuren. Handel de laatste snel af zodat je weer door kunt met de volgende
Lange poldertraditie in Nederland
Maar lang niet alle beslissingen hebben zulke blijvende gevolgen. 'De meeste beslissingen zijn omkeerbaar, het zijn tweerichtingsdeuren. Als je een suboptimale type twee-beslissing maakt, hoef je niet zo lang met de consequenties te leven. Je kunt de deur opendoen en teruglopen. Type twee-beslissingen moeten snel gemaakt worden door individuen met gezag of door kleine groepen,' zo schreef Bezos.
In Nederland wordt er te vaak gedaan alsof een type twee-beslissing een type één is. Maar verreweg de meeste beslissingen zijn dat niet. Vanwege de lange poldertraditie worden type twee-beslissingen weken of soms zelfs jaren bediscussieerd alsof het een eenrichtingsdeur is.
Daarmee vertraag je de boel onnodig, voor een beslissing die niet definitief is. Door beslissingen op deze manier onder te verdelen, verhoog je de handelssnelheid, wat strategische innovatie ten goede komt.
Google-experimenten als Google Glass en Google Wave
Google experimenteert vaak met nieuwe producten zoals Google Glass en Google Wave. Snel weer afstoten als ze niet succesvol zijn. Merkafbreuk, jazeker, maar beter dan stilstaan of achteruit rennen.
Philips, ooit een pionier in technologie en elektronica, lijkt nu meer gericht op het behoud van zijn bestaande markten dan op het ontwikkelen van baanbrekende nieuwe producten. Dat heeft geleid tot een verlies aan concurrentievermogen ten opzichte van snellere, meer flexibele bedrijven. Door vast te houden aan traditionele besluitvormingsprocessen, missen ze de kans om snel in te spelen op nieuwe trends en technologieën, wat essentieel is voor langdurig succes in de huidige snelle marktomgeving.
Silicon Valley draait om razendsnel leren en aanpassen, wat precies is wat type twee-beslissingen mogelijk maken. Hierdoor kunnen bedrijven zich snel aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en technologische vooruitgang, waardoor ze innovatief blijven en voorop blijven lopen in hun sectoren.
Verdeel beslissingen daarom onder in één- en twee-richtingsdeuren. Handel de laatste snel af zodat je weer door kunt met de volgende.
Samen met journalist Eva Schram schreef Wibe Wagemans het boek Het geheim van Silicon Valley, met lessen over leiderschap, strategie, innovatie, digitalisering en maatschappelijke impact. Via onder meer deze link is het boek te bestellen.
In onze wekelijkse nieuwsbrief vind je het beste van BusinessWise die week. Abonneer je gratis en blijf altijd op de hoogte!
