Achter de 1,3 miljard omzet van Ten Brinke Group, de bouwreus uit de Achterhoek, zit een andere filosofie dan je denkt

Albert mag dan wel de achternaam ten Brinke dragen, familie van de oprichters van Ten Brinke Group is hij niet. Beide achternamen komen regelmatig voor in de Achterhoek en Twente en hoe Albert dan toch aan het hoofd van Ten Brinke kwam, is door een toevallige ontmoeting. „Ik werkte aanvankelijk bij bouwbedrijf Wessels in Rijssen. Ik sprak goed Duits en mocht de Duitse markt opzetten. Dat ging goed, later kwam ook Oost-Duitsland erbij.'

In 1992 miste hij zijn vlucht in München. „Ik meldde me bij een balie voor een wachtlijst voor de volgende. Ze vertelden me dat ik er al op stond, maar dat klopte niet. Ze hadden een H. ten Brinke verstaan in plaats van A. ten Brinke. En die ook stond te wachten op de volgende vlucht." Zo kwam hij in gesprek met 'H.' die de derde generatie van het Achterhoekse familiebedrijf Ten Brinke bleek te zijn. „Hij nodigde mij uit om eens naar Varsseveld te komen om te praten over een mogelijke samenwerking."

Die afspraak werd meer dan een korte kennismaking en koffiedrinken over een mogelijke samenwerking: Hans zocht een opvolger. 'Hij zei: jij bent twintig jaar jonger dan ik, hebt ervaring in Duitsland, bent directeur bij Wessels, en niet onbelangrijk, je achternaam is Ten Brinke.'

Een A4'tje als contract

De overstap was niet vanzelfsprekend. „Wessels draaide op dat moment circa 400 miljoen gulden omzet, Ten Brinke 65. Maar ik dacht: ik ben 33, als ik het nu niet doe, doe ik het nooit meer." Op 3 januari 1994 trad Albert ten Brinke in dienst met een opmerkelijk eenvoudig contract: één A4'tje. „Er stond niet meer op dan dat ik na twee jaar de helft van de aandelen kon kopen. Beviel het hen of mij in die twee jaar niet, dan kreeg ik 100.000 gulden mee. Ik had toen een hypotheek van 100.000 gulden op een twee-onder-een-kapwoning, dus dat alleen al kwam mooi uit."

Albert stelde twee voorwaarden: het bedrijf moest starten met projectontwikkeling (tot dan toe deden ze alleen bouw) en er moest geïnvesteerd worden in het opleiden van eigen mensen. Beide punten werden akkoord bevonden.

Stille reus uit de Achterhoek

De scherpte en eenvoud in zaken doen, het vertrouwen en het ondernemen kenmerken hem en Ten Brinke. Twee jaar later, op 1 april 1996, kocht hij de helft van de aandelen. „De samenwerking werkte. We groeiden stap voor stap." In de loop van de jaren kocht Hans zijn twee neven uit en hadden hij en Albert beidem de helft van de aandelen. „Toen Hans' zoon besloot bij het bedrijf te stoppen ontstond er een nieuwe situatie en moesten we bepalen hoe we verder wilden. Verkopen of private equity waren voor mij geen opties. Uiteindelijk heb ik Hans' aandelen overgenomen."

Ten Brinke ís nog steeds een familiebedrijf, maar sinds begin van deze eeuw met dus een andere Ten Brinke-familie aan het roer dan de eerste honderd jaar. „Mijn beide zonen zitten nu ook in het bedrijf. Ze begonnen op de bouw, de oudste bijvoorbeeld als assistent-uitvoerder op de bouw in München. Voor hen is het moeilijker dan het voor mij was", zegt Albert. „Het bedrijf is onvergelijkbaar groter en veelzijdiger als toen ik begon en bij hen zal het al gauw zijn van ja, jouw vader… Maar dat hoort erbij. Belangrijk is dat er in de toekomst ook één of meerdere Ten Brinke's het bedrijf leiden om met ons ondernemerschap en onze waarden ons te blijven."

Ten Brinke Group: 1,3 miljard omzet, nettowinstmarge 12,2 procent

De koers bleef hetzelfde: geen fusies, geen externe investeerders. Wel gestage groei. Tegenwoordig telt Ten Brinke ruim 1400 medewerkers en honderden projecten in onder meer Nederland, Duitsland, Spanje, Portugal en Griekenland. Toch opereert het bedrijf zonder zware holdingstructuur. De omzet bedraagt momenteel 1,3 miljard en indrukwekkende nettowinstmarge van 12,2 procent.

„Winst komt nooit in één keer uit de lucht vallen', verduidelijkt Ten Brinke. „Winst is het gevolg van goede mensen die goed werk leveren. Van netjes terugbellen als je dat belooft, afspraken nakomen, de klant serieus nemen en zorgen dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. Dat lijkt simpel, maar daar zit het verschil. Iedereen bij ons moet weten waar hij het over heeft. Geen 'volgens mij'. Je moet het zeker weten, nalezen, controleren. De waarheid is vaak maar vijf muisklikjes ver weg."

Die mentaliteit zit diep verankerd in de organisatie. „Wij delegeren doelstellingen, géén bevelen en leggen de verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Als mensen eigenaarschap voelen, zijn ze gemotiveerd. En als het fout gaat, dan zijn we daar open over, zodat iedereen er van leert en gaan we door.'

De grootste strategische beslissing in de geschiedenis van Ten Brinke was volgens Albert het moment waarop ze de projectontwikkeling toevoegden aan de bouw. „Daarmee konden we alles onder één dak aanbieden. We werden niet langer afhankelijk van aanbestedingen of externe partijen. Die integrale aanpak is onze kracht.' Ook leidt Ten Brinke haar mensen zelf op via de interne Ten Brinke Academy. „We hebben 130 e-learning modules ontwikkeld. Iedereen, van uitvoerder tot directeur, heeft ooit op de bouw gestaan. Dat is ons onderscheidend vermogen: beslissingen worden genomen door mensen die weten waarover ze praten."

Tekst gaat verder onder de foto

'Zakendoen is persoonlijk en vertrouwen is alles'

En wat is hun sleutel tot dergelijke succesvolle expansie naar lokale markten in het buitenland? „Je kunt niet vanuit Varsseveld beslissen hoe je bijvoorbeeld iets in Athene doet. 's Lands wijs, 's lands eer. We beginnen klein en bouwen langzaam vertrouwen op. Zakendoen is persoonlijk en vertrouwen is alles. Je kunt tien controllers sturen, maar als iemand je wil bedriegen, lukt dat ondanks die controllers toch. Je moet er zelf naartoe, gevoel krijgen voor de markt en een vertrouwensband opbouwen. Je voelt vanzelf of het goed zit. Buy attitude, no skills. Vaardigheden kun je leren, houding niet."

Geen blind geloof in AI

Wanneer het gesprek komt op innovatie en digitalisering, laat Ten Brinke er geen twijfel over bestaan: technologie heeft zijn nut, maar overschatting ligt op de loer. „Ik krijg pukkels van iedereen die over modulair bouwen en AI praat alsof het alles oplost," zegt hij droog. „AI bouwt geen huizen. Uurlonen, materiaalprijzen en verkeerde beslissingen en een overheid die telkens de spelregels verandert maken bouwen duur. Dat kan AI niet oplossen." Volgens hem ligt de sleutel tot efficiëntie nog altijd bij mensen die weten wat ze doen. Over de toekomst van de sector is hij helder: bouwen zal altijd blijven. „Je kunt virtueel vergaderen, maar niet virtueel bouwen. Innovatie is belangrijk, maar gezond verstand nog meer.'

Focus op beter worden, niet op groei

Ten Brinke is een grote stabiele speler in Europa, maar expansie 'is absoluut geen focus.' „Beter worden wel. Als we over vijf jaar 1 miljard omzet draaien en het goed doen, is dat prima. 800 miljoen ook. 1,7 miljard ook, maar liever niet meer. We focussen niet op méér, maar op beter. We passen ons bedrijf aan op de niches in de markt, niet andersom." Die aanpak is volgens hem de sleutel tot succes. „Maar ja, we hebben vaak gezegd: dit jaar groeien we niet. En dan groeiden we tóch, omdat de kansen er waren. En dat is denk ik hoe het hoort te zijn: groei moet nooit een strategie zijn, maar het gevolg van goed ondernemen."

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: