Manneke, wa gade gij doen as het oorlog wordt? vroeg mijn moeder altijd. Toen ik zelfstandige werd. Toen ik mijn eerste bedrijf oprichtte. Toen ik naar Nederland verhuisde en consultant werd. Toen ik fulltime spreker werd.
Ze vroeg dit uit diepgewortelde bezorgdheid die dateerde uit 1940. Want precies 43 dagen nadat mijn ouders getrouwd waren, vielen de nazi’s België binnen. Hoewel er thuis nooit veel over die periode werd gepraat, maakte ze mij wel duidelijk dat ze toen meteen in overlevingsstand gingen.
Hoe ze hun slaapkamer hadden opgegeten (waarbij ik pas veel later tot mijn grote opluchting begreep dat ze met hun spaargeld voor het meubilair etenswaren gekocht hadden). Hoe ze ervoor hadden gezorgd dat mijn vader als vakman niet gedeporteerd werd door hem bij de politie te laten inlijven. Hoe de hele buurt afstandelijk maar vriendelijk zwaaide naar de Duitse soldaten die hen oogluikend ’s nachts op het vliegveld steenkolen lieten stelen.
Veertig jaar na de wapenstilstand had mijn moeder nog steeds voor zes maanden etenswaren in huis. Conserven, droogwaren en ingrediënten werden periodiek aangeschaft en verschenen, na een rondreis doorheen de voorraadkamer en diverse kasten, uiteindelijk op onze borden. Het was de tweede generatie van ‘nooit meer oorlog’ en de eerste keer was het ook niet goed gegaan. Vorallevalleveur, zei mijn moeder, voor het geval dat, je weet maar nooit.
Existentiële bedreigingen
Ik ben haar het antwoord op haar vraag altijd schuldig gebleven. Tja, hoe zou ik voor een inkomen zorgen wanneer er plots geen behoefte meer zou zijn aan mijn diensten, mijn adviezen en mijn presentaties? Ik heb mezelf altijd voorgehouden dat het wel nooit zo ver zou komen.
Tachtig jaar lang hebben we immers geen existentiële bedreigingen meer gekend. We kenden wel nog een haast cyclische opeenvolging van crisissen, maar die stelden niet veel meer voor dan schoonheidsvlekjes op een gestaag groeiende economie en de daarmee verbonden welvaart.
Onderhand is het voor iedereen wel duidelijk geworden dat deze geen vanzelfsprekendheden zijn.
Hebben we een Plan B voor het geval dat?
Zijn we dan voorbereid op een grote disruptie? Hebben we een Plan B voor het geval dat? Als het zover komt, gaan we onze bedrijven en organisaties dan snel en proactief aanpassen aan die nieuwe realiteit en daar nu al een scenario voor ontwikkelen?
Dat vraagt echter om een andere instelling dan het gangbare goedweermanagement, dat inhoudt: zolang alles goed gaat, komt dat door ons goede beleid. Wanneer het wat minder gaat, schuiven we dat af op overmacht (Plan Blame). En bij een grondverschuiving is ons Plan B: blijven hopen dat het beter gaat of beroep doen op een consultant. Gevolgd door laterale arabesken en iteratief falen.
Het scenariodenken van Shell
Maar is het niet precies een kwestie van goed bestuur/management om een Plan B achter de hand te hebben voor scenario’s waarin goedweermanagement geen antwoord biedt aan economische tornado’s of vloedgolven?
Bij heel wat bedrijven bestaan deze scenario’s al vijftig jaar of langer. Onder leiding van Pierre Wack ontwikkelde Shell ze als eerste in Nederland. Het was een nieuwe manier van omgaan met strategische planning: niet meer uitgaan van een aanmodderende status quo, maar van wat-alsvragen.
Tijdens en na de oliecrisis van 1973 werd Shell plots een wereldspeler, omdat het bedrijf meteen in actie kwam terwijl concurrenten gingen overleggen, polderen en papieren tijgers produceren. Vandaar wellicht de slogan Stop een tijger in je tank van Esso.
Tijdens een heidag het simuleren van een rampsituatie en onder grote tijdsdruk een tienstappenplan opzetten is misschien nog niet eens zo’n slecht idee. Alleszins productiever dan escaperooms, Legoblokjes, moodboards en creatief met kurk…
Wat is jullie Plan B?
Wanneer er regen in de lucht hangt, nemen we voor alle zekerheid een paraplu mee. Bij onverwacht bezoek van schoonmoeder komt er altijd wel een onaangekondigd teamuitje uit de lucht vallen. Om vijf uur ’s ochtends gaan we onze handdoeken alvast neerleggen voor het geval het druk wordt bij het zwembad. Privé zitten we vaak gebeiteld.
Waarom hebben we dan geen zakelijk Plan B? Voor wie van jargon houdt: bereiden we ons niet voor om crisissen te reframen tot opportunities? Want, zoals een wijze vriendin mij ooit zei: als je dorst hebt, ben je te laat.
Een werkbaar Plan B hoeft niet ingewikkeld te zijn en bevat vijf onderdelen:
Hoe luidt de probleemstelling? – voorbeeld: een cyberaanval op de ict-infrastructuur van Europa
Wat zijn daar de drijvende krachten achter? – voorbeeld: toenemende geopolitieke polarisatie
Wat zijn de grote vragen? – voorbeeld: hoe lang duurt dit?
Wat zijn de mogelijke scenario’s? – voorbeeld: Escalatie: totale black-out
Ontwikkel een respons voor elk scenario - voorbeeld:
welke onderdelen van onze infrastructuur blijven overeind?
wat kunnen we hiermee nog realiseren?
wat zijn alternatieven voor de rest?
wat kunnen we nu al in de steigers zetten?
Het spreiden van risico’s is daarbij een essentiële factor. Met voorkennis op meerdere paarden wedden is buiten de beurs een must.
En ik? Ik heb jarenlang eigenlijk wel een Plan B gehad: in het ergste geval kon ik altijd nog bij mijn ouders gaan eten, althans gedurende zes maanden.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
