Jan van der Spoel is ontwerper van vertrouwen in organisatiecultuur en leiderschap. Hij combineert diepgaande kennis met een pragmatische aanpak, waardoor hij leiders en teams helpt om de kwaliteit van onderlinge relaties en vertrouwen als sleutel tot succes te benutten. Jan is ook auteur van het boek 360º Vertrouwen.
In mijn jarenlange ervaring met organisaties zie ik een opmerkelijk fenomeen: we definiëren leiderschap vaak in termen van wat meetbaar is – omzet, personeelsaantallen, marktaandeel – maar zelden in termen van de menselijke dynamiek die de werkelijke motor van elke organisatie vormt.
Mijn definitie van goed leiderschap is eenvoudig: leiderschap is je zodanig gedragen dat anderen je willen én kunnen volgen. Deze definitie bevat twee cruciale elementen: 'willen' en 'kunnen'. Laten we beide eens nader bekijken.
Willen volgen
Waarom zou iemand jou als leider willen volgen? De oude transactionele relatie – 'ik betaal jou, dus jij doet wat ik zeg' – volstaat al lang niet meer. Moderne professionals worden gedreven door intrinsieke motivatie: zingeving, autonomie, ontwikkeling. Ze volgen leiders die waarden vertegenwoordigen die resoneren met hun eigen normen en overtuigingen.
Psychologische veiligheid is hierbij essentieel. In een omgeving waar mensen hun mening durven te uiten zonder angst voor repercussies, waar fouten maken gezien wordt als onderdeel van het leerproces, daar ontstaat betrokkenheid. Daar willen mensen blijven. En juist daar bloeien innovatie en productiviteit.
Vaak geef je als CEO niet zozeer leiding aan mensen, maar aan een systeem. En daarin schuilt een fundamenteel probleem
Jan van der Spoel
Het systeem als baas
Hier komt een ongemakkelijke waarheid naar boven: vaak geef je als CEO niet zozeer leiding aan mensen, maar aan een systeem. En daarin schuilt een fundamenteel probleem. In veel organisaties is het systeem belangrijker geworden dan de mensen die het moeten dienen.
'Goede medewerkers' zijn in zo'n context degenen die zich optimaal aanpassen aan het systeem. Niet degenen die kritisch zijn, die vernieuwing brengen, die het systeem ter discussie stellen. Opmerkelijk genoeg zijn juist die laatste eigenschappen wat we in functieprofielen zeggen te zoeken.
Het resultaat? Een schokkend percentage medewerkers haakt af. Recente cijfers van Effectory en andere onderzoeken tonen aan dat ruim 60 procent van de werknemers mentaal is afgehaakt. Ze komen nog wel op kantoor, maar hun hart en creativiteit hebben ze thuisgelaten. De oorzaken? Gebrek aan ondersteuning, geen aansluiting bij de cultuur, onvoldoende autonomie.
Een CEO spreekt over het belang van werk-privébalans, maar beantwoordt zelf e-mails om middernacht en verwacht snelle reacties
Jan van der Spoel
Kunnen volgen
'Kunnen volgen' gaat over helderheid. Is jouw intentie als leider duidelijk? Zijn afspraken concreet? Is je communicatie transparant en consistent? Te vaak hoor ik verhalen over CEO's die een inspirerende visie presenteren maar vervolgens tegengestelde signalen afgeven in hun dagelijkse beslissingen.
Een voorbeeld: een CEO spreekt over het belang van werk-privébalans, maar beantwoordt zelf e-mails om middernacht en verwacht snelle reacties. Of een bestuurder die innovatie predikt, maar bij het eerste teken van onzekerheid teruggrijpt naar de vertrouwde processen.
Lees ook: Wat is het verschil tussen vertrouwen en loyaliteit in leiderschap? Jan van der Spoel legt het uit
Twee uitersten van leiderschap
Als CEO beweeg je je tussen twee uitersten:
1. Leidinggeven aan het systeem: processen optimaliseren, structuren aanpassen, KPI's monitoren
2. Leidinggeven aan mensen: inspireren, verbinden, ontwikkelen, ruimte geven
Het dilemma is dat ze tegenover elkaar worden gezet, het is of het één, of het ander. Systemen neigen naar standaardisatie en voorspelbaarheid, terwijl mensen floreren bij vertrouwen en vrijheid. De werkelijkheid is dat beide elkaar nodig hebben voor optimale prestaties.
Een nieuwe benadering
De meest effectieve leiders die ik ken, hebben dit dilemma opgelost door het systeem dienstbaar te maken aan de mensen – niet andersom. Ze creëren een omgeving waarin hun medewerkers zowel willen als kunnen excelleren.
Ze stellen zichzelf drie simpele, maar krachtige vragen:
- Is mijn eerste reactie hulp aanbieden of resultaten eisen?
- Creëer ik een cultuur waarin mensen vooral worden afgerekend, of één waarin ze zich gesteund voelen?
- Zou ik me zelf geïnspireerd en gewaardeerd voelen onder mijn eigen leiderschap?
Dus, beste CEO, aan wie geef jij nu eigenlijk leiding?
Je belangrijkste taak is het toevoegen van waarde – niet alleen financiële waarde voor aandeelhouders, maar ook menselijke waarde voor je medewerkers. Mensen willen je volgen als ze voelen dat je hun talenten, ideeën en inspanningen waardeert. Wanneer je dit begrijpt en ernaar handelt, bepaal je niet alleen je eigen effectiviteit als leider, maar ook de toekomst van je hele organisatie.
Lees ook
* AI en overheid: dit zijn vijf actiepunten van Geert-Jan van der Snoek
* Onze beste podcasts over leiderschap
* Vraag jezelf af: ben je 'mama' of 'macho' in leiderschap? (dan zijn dit de valkuilen)
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
