1. Er is één reden waarom er zo weinig leiders vrouwen zijn
Waarom zijn er nog steeds zo weinig vrouwelijke leiders? Omdat we blijven doen alsof het een simpel probleem is.
Te weinig ambitie. Te weinig zelfvertrouwen. Te veel bias. Te veel glazen plafonds. Deze simplificatie is handig, want simpele oorzaken geven simpele oplossingen, zoals bijvoorbeeld een vrouwenquotum. Maar ze kloppen zelden.
Een groot meta-onderzoek, met 247 studies uit de periode 2003–2023, laat echter iets anders zien: de ondervertegenwoordiging van vrouwen is het resultaat van een complex samenspel van factoren.
„Wie een complex probleem blijft versimpelen, blijft steken in ineffectieve oplossingen.’’
Carolina Pruis, leiderschapsexpert
De persoon, het gedrag, de verwachtingen én de context hangen met elkaar samen. Wie een complex probleem blijft versimpelen, blijft steken in ineffectieve oplossingen. Wat wél helpt, is ingrijpen op verschillende niveaus tegelijk.
Selectie- en promotieprocessen herzien
Actieve sponsor- en mentorprogramma’s opzetten
Rolmodellen zichtbaar maken
Leiderschapscriteria verbreden
Flexibelere werkstructuren normaliseren
Bewustwording van vooroordelen
Echte verandering vraagt geen simpele oplossing, maar een samenhangende aanpak. Dat is veel meer werk en vraagt meer commitment, maar is wel de enige manier waarop er echt iets verandert.
Lees ook: Meer vrouwen in boardroom grote bedrijven, maar groei in rvc stagneert
2. Zelfvertrouwen is dé sleutel tot goed leiderschap
Vraag mensen wat een goede leider kenmerkt en 80 procent zegt: zelfvertrouwen. Dat komt omdat zelfvertrouwen vaak verward wordt met competentie.
Maar wetenschappelijk onderzoek laat iets anders zien. Het vergroot de kans op risicovol gedrag. En het ondermijnt het lerend vermogen. Met andere woorden: hoe zekerder iemand is van zichzelf, hoe kleiner de kans dat diegene nog bijstuurt. Wat maakt dan wél het verschil? In deze volgorde:
Intelligentie
Vakkennis
Sociale vaardigheden
Zelfvertrouwen overtuigt, maar vakkennis bepaalt de kwaliteit van leiderschap
Carolina Pruis
De opvallende factor in dit rijtje is vakkennis. Juist op hogere niveaus in een organisatie vallen besluiten over complexe vraagstukken, vaak met beperkte informatie. Dat vraagt om intuïtie. Intuïtie is niets anders dan gestolde kennis: de optelsom van ervaring, inzicht en expertise die zich vertaalt in een snel en ogenschijnlijk moeiteloos oordeel. Hoe sterker die onderliggende kennis, hoe beter de kwaliteit van de beslissingen.
Het ligt daarom voor de hand om bij de invulling van belangrijke leidinggevende posities, ministers bijvoorbeeld, nadrukkelijk rekening te houden met het belang van vakkennis. Juist daar, waar beslissingen grote impact hebben en informatie per definitie onvolledig is, maakt die kennis het verschil.
Zelfvertrouwen overtuigt, maar vakkennis bepaalt de kwaliteit van leiderschap.
Bekijk ook deze aflevering van onze serie Doorbrekers waarin Erik Wegewijs Annemarie tips geeft om meer te vertrouwen op haar team:
3. Een goede leider is authentiek
Authentiek leiderschap is al een tijdje een buzzwoord in het managementjargon. Terwijl het vaak heel onpraktisch is om als leider ‘altijd trouw te blijven aan jezelf’.
In een complexe wereld is leiderschap niet: doen wat je voelt of wat bij je past. Maar denken voordat je handelt. Je impulsen beheersen. Inschatten wat de situatie en de mensen om je heen op dat moment nodig hebben.
Leidinggeven gaat niet over jezelf uitdrukken, maar over mensen in beweging krijgen
Carolina Pruis
Altijd je eigen waarden volgen is gemakkelijk en ook wel een beetje arrogant. Ze tijdelijk parkeren om ruimte te maken voor die van anderen, dát is pas echt leiderschap.
Leidinggeven gaat niet over jezelf uitdrukken, maar over mensen te bewegen iets te gaan doen om doelen te behalen. En als iemands waarden polariserend of schadelijk zijn, dan is ‘authentiek blijven’ geen kracht, maar een risico.
Misschien is goed leiderschap niet trouw zijn aan jezelf, maar verantwoordelijkheid nemen voor het geheel en je gedrag aanpassen aan wat de situatie van je vraagt.
4. ‘Volg je passie’ moet leidend zijn in je carrièrekeuzes
„Volg je passie.’’ Het is misschien wel het meest gegeven carrière-advies. Goed bedoeld, positief en inspirerend. Maar in de praktijk, zoals ik ook in mijn tweede boek ‘Happy in je werk’ betoog, vaak verrassend onhandig. Want:
Dat komt omdat passie niet altijd een startpunt is; het ontstaat vaak pas later, als je ergens goed in wordt en het je energie geeft. Het advies kan je beperken tot één idee, waardoor je minder openstaat voor andere, misschien betere, kansen.
Het negeert de economische realiteit: veel passies, zoals kunst, sport en hobby’s, leveren simpelweg te weinig geld op.
Passie volgt vaak op groei, niet andersom
Carolina Pruis
Wat kun je beter doen? Kies een richting op basis van vaardigheden, marktkansen en je bereidheid te groeien. Bereid zijn om ergens tijd en energie in te steken. En accepteren dat motivatie vaak volgt op groei, niet andersom.
Vaak ontwikkel je passie nadat je ergens goed in geworden bent. Niet ervoor.
5. Autoritair leiderschap is niet altijd slecht
Autoritair leiderschap heeft een slechte reputatie, en dat is vaak terecht. Macht, druk en een grote afstand tot medewerkers kúnnen prestaties ondermijnen. Maar wetenschappelijk onderzoek laat zien dat autoritair, directief of autocratisch leiderschap niet per definitie slecht is. Het effect hangt sterk af van de context. Van de aard van het werk, de fase waarin een team zich bevindt, en de cultuur waarin wordt gewerkt.
In situaties van crisis, tijdsdruk of onduidelijkheid kan duidelijke sturing juist effectief zijn. Mensen hebben dan behoefte aan richting, snelheid en helderheid. Te veel ruimte of overleg kan dan juist verlammend werken.
Anderzijds kan dezelfde stijl in een stabiele, kennisintensieve omgeving juist demotiverend zijn. Daar verwachten mensen autonomie, inspraak en vertrouwen.
Er is geen universeel juiste manier van leidinggeven
Carolina Pruis
Het probleem zit dus niet in de stijl zelf, maar in het onvermogen om die stijl aan te passen aan de situatie. Effectief leiderschap vraagt flexibiliteit. Om te schakelen tussen richting geven en ruimte laten. Er is geen universeel juiste manier van leidinggeven. Alleen een passende manier, afhankelijk van het moment.
De vraag is dus niet of autoritair leiderschap goed of slecht is. Maar wanneer het werkt en wanneer het niet werkt. En of je als leider in staat bent om dat onderscheid te maken.
6. Charisma is geen garantie voor goed leiderschap
Charisma is iets onweerstaanbaars. We zien het meteen in een ander en overschatten het vaak. Charisma is geen stabiel persoonlijkheidskenmerk. Het ontstaat in de interactie tussen de leider, de volgers en de context. En belangrijker, charisma is vooral een versterker.
Bij integere en competente leiders vergroot het de positieve impact. Zij weten mensen te verbinden, richting te geven en vertrouwen op te bouwen. Maar bij leiders met minder goede intenties of beperkte competenties gebeurt het tegenovergestelde. Dan vergroot charisma juist de schade.
Charisma maakt iemand overtuigender, maar niet beter
Carolina Pruis
Daar komt bij dat charisma te trainen en zelfs te faken is.
Sterke verhalen en expressieve lichaamstaal zorgen vooral voor een betere indruk van leiderschap. Niet automatisch voor beter leiderschap zelf.
In tijden van onzekerheid werkt dat extra krachtig. Dan bieden charismatische leiders met simpele antwoorden houvast en emotionele zekerheid. Charisma is dus geen morele kracht en zeker geen garantie voor goed leiderschap. Want goed leiderschap vraagt meer dan uitstraling: het vraagt om competentie, karakter en gevoel voor context.
Lees ook: Carolina Pruis: waarom onze ideeën over leiderschap dringend toe zijn aan bijstelling
7. Succes uit het verleden voorspelt goed leiderschap
Leiders worden graag geselecteerd op hun trackrecord. Het voelt logisch: wie succesvol was, zal dat wel weer zijn.
Maar leiderschapsrollen vragen vaak fundamenteel andere vaardigheden dan de rollen waarin dat succes is behaald. En juist daar gaat het mis. Het bekende Peter Principle laat zien wat er gebeurt: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie.
Bovendien zijn eerdere prestaties zelden zo objectief als gedacht. Ze worden mede bepaald door zichtbaarheid, interne politiek en persoonlijke stijl.
Succes in het verleden zegt verrassend weinig over de toekomst
Carolina Pruis
Wetenschappelijk onderzoek wijst daarom op iets anders. Niet wat iemand heeft gedaan, maar wat iemand kan ontwikkelen. Leervermogen. Zelfregulatie. Het vermogen om feedback te verwerken en zich aan te passen aan nieuwe situaties.
Dat zijn eigenschappen die bepalen of iemand ook in een nieuwe context succesvol kan zijn. Succes in het verleden voelt als een veilig selectiecriterium, maar het zegt verrassend weinig over de toekomst.
Het is daarom beter te kijken naar hoe iemand leert, groeit en omgaat met verandering. Want juist daarin zit het echte potentieel voor leiderschap.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in.
