De illusie van cultuurverschillen
Leonie Gorissen werkt al ruim twintig jaar bij Protime, een Europese speler in workforce managementsoftware. Ze is sinds januari 2024 Managing Director voor Nederland en mocht daar vorig najaar ook de hoofdverantwoordelijkheid voor de Duitse organisatie aan toevoegen. Wat ze daar leerde over leiderschap, bleek subtieler maar ook fundamenteler dan ze vooraf dacht.
Meer behoefte aan structuur en voorspelbaarheid
Toen Gorissen begon met haar rol in Duitsland, verwachtte ze duidelijke verschillen tussen de Nederlandse en Duitse werkcultuur. Die zijn er ook, maar anders dan vaak wordt gedacht. „Veel dingen komen juist overeen. Zoals de groeiambities, de behoefte aan vertrouwen en ruimte om je werk goed te doen.”
„Het verschil zit niet in commitment of drive, maar in de behoefte aan zekerheid en voorspelbaarheid. In Duitsland willen mensen precies weten wat ze kunnen verwachten en wat de impact voor hen persoonlijk is.”
Lees ook: Opmars van Chinese robotica: Duitsland onderneemt actie, Nederland blijft vergaderen
Polderen versus een strak plan
Dat verschil zie je vooral terug in besluitvorming. Waar Nederlandse teams gewend zijn om in dialoog tot besluiten te komen en onderweg nog bij te sturen, verwachten Duitse teams vaker dat een besluit al verder is uitgewerkt voordat het wordt gepresenteerd.
„In Nederland start je bij het bepalen van prioriteiten vaak met een dialoog en kleuren we de uitvoering gaandeweg in. In Duitsland moet het vooraf duidelijk zijn wat de impact is en welke stappen er precies genomen gaan worden. Als leider moet je daar soms sneller beslissingen nemen, maar juist meer tijd besteden aan het uitleggen waarom je die beslissingen neemt.”
In Duitsland is er een explicietere behoefte aan een framework: welke besluiten zijn er genomen, waarom en wat zijn de volgende stappen?
Leonie Gorissen Protime
Minder praten, meer uitleggen
Dat vraagt dus niet alleen een andere manier van besluiten nemen, maar ook een andere manier van communiceren. „In Nederlandse teams gaan mensen snel de dialoog aan en willen ze meedenken om gezamenlijk tot een besluit te komen.”
„In Duitsland is er een explicietere behoefte aan een framework: welke besluiten zijn er genomen, waarom en wat zijn de volgende stappen? Dat betekent dat je als leider soms sneller knopen doorhakt, maar daarna uitgebreider moet uitleggen wat de redenering erachter is.”
Het gevaar van onduidelijkheid
Dat zit hem volgens haar in nuances, maar die maken in de praktijk een groot verschil. „Ik ben me meer dan ooit bewust van het belang van vastleggen en documenteren. Verwachtingen uitspreken, het waarom achter beslissingen uitleggen en die informatie delen, dat is van grote waarde.”
Wat er gebeurt als je die verschillen onderschat, heeft Gorissen zelf ook ervaren. „In het begin liet ik te veel open voor dialoog. Dat zorgde voor onduidelijkheid en onrust. Dat heb ik snel veranderd naar meer duidelijkheid. Je moet oprecht nieuwsgierig zijn naar de betekenis die anderen geven aan samenwerking en besluiten, anders kan de uitwerking heel anders uitpakken dan je had gewild.”
Het is een les die veel leiders volgens haar moeten leren als ze internationaal gaan werken: wat in het ene land als prettig en open wordt gezien, kan in een ander land juist als onduidelijk of besluiteloos worden ervaren.
Fysieke afstand en leiderschapsstijl
Digitaal samenwerken is de norm
Opvallend genoeg bleek fysieke aanwezigheid minder belangrijk dan ze vooraf dacht. Duitsland is groot, Protime is onderdeel van de SD Worx-groep, en de teams zijn verspreid over het land. Digitaal samenwerken is binnen de organisatie alleen al daarom heel normaal.
„Soms moeten mensen zich acht tot tien uur verplaatsen of binnenlandse vluchten nemen. Qua digitalisering loopt Duitsland Europees gezien achter op andere landen. Maar binnen onze organisatie, en ook met onze klanten, zien we dat remote samenwerken in de afgelopen vijf jaar echt uiterst normaal is geworden. Dat maakt het ook makkelijker om internationaal te werken dan veel mensen denken. Uiteraard bezoek ik daarnaast regelmatig onze teams op kantoor; een persoonlijke ontmoeting is en blijft van grote waarde.”
De taal bleek ook geen groot obstakel. „In sommige landen is het een no-go als je de taal niet spreekt, maar de mensen met wie ik werk spreken ongelooflijk goed Engels. Voorlopig red ik me daarmee, al heb ik wel de ambitie om beter Duits te leren.”
Lees ook: ‘Doe het nou gewoon, spring, ga er voor’: 12 topvrouwen delen hun hardste lessen en beste carrièreadvies
Vertragen in uitleg, versnellen in beslissingen
De internationale rol heeft haar eigen leiderschapsstijl duidelijk veranderd. „Ik ben bewust gaan vertragen in de uitleg en versnellen in de beslissingen.” Die combinatie is volgens Gorissen cruciaal. Te veel dialoog kan voor onduidelijkheid zorgen, maar te weinig uitleg kan weerstand opleveren. Internationale leiders moeten dus beide kunnen: duidelijk besluiten nemen én uitgebreid uitleggen waarom.
Toen ze verantwoordelijk werd voor Duitsland, stelde ze twee voorwaarden: ze wilde haar managementteam in Nederland uitbreiden zodat ze meer kon delegeren, en ze wilde in Duitsland een sterke country lead aanstellen voor de operationele aansturing. „Want uiteindelijk ben je zo sterk als je team.”
Authenticiteit boven gender
Is leidinggeven als vrouw in Duitsland anders dan in Nederland? Gorissen heeft daar zelf niets van gemerkt. „Het helpt mij enorm om expliciet te zijn in verwachtingen en besluiten. Ik handel vanuit respect, gelijkheid en transparantie. Het managementteam in Duitsland is erg divers en er is een goede balans.”
Volgens haar draait leiderschap uiteindelijk minder om gender en meer om duidelijkheid, betrouwbaarheid, oprechte interesse in mensen, en vooral authenticiteit. „Doe je niet anders voor dan je bent. Oprechte interesse in mensen en culturen kun je niet veinzen. Dicht bij jezelf blijven is je kracht als je zo’n kans krijgt.”
Voor Gorissen vertaalt ambitie zich vooral naar persoonlijke groei. „Zolang ik een waardevolle bijdrage kan leveren aan de organisatie, is dat een accelerator. Leidinggeven in meerdere landen brengt me veel interessante nieuwe inzichten. Tot nu toe levert het mij meer op dan het me kost: nieuwe inzichten, zelfkennis en een bredere blik op leiderschap. Je leert ongelooflijk veel over jezelf door over de landgrenzen heen te werken.”
Tips voor leiders die over de grens gaan leidinggeven
Gorissen heeft een aantal duidelijke adviezen voor leiders die de verantwoordelijkheid krijgen voor teams in meerdere landen:
Blijf weg van aannames. Ga niet uit van stereotypen, maar ga in gesprek met mensen en klanten.
Wees expliciet over verwachtingen en besluiten. Wat voor jou logisch is, is dat voor een ander niet automatisch.
Leg het ‘waarom’ achter beslissingen uit. Zeker in landen waar behoefte is aan structuur en zekerheid.
Blijf authentiek. Je kunt je stijl aanpassen, maar je waarden en intenties moeten hetzelfde blijven.
Durf kwetsbaar te zijn. Geef toe als je iets niet goed hebt aangepakt.
Zorg voor een sterk lokaal team. Je kunt niet alles zelf doen; lokale leiders zijn cruciaal.
Combineer duidelijkheid met menselijkheid. Besluiten nemen én oprechte interesse tonen in mensen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
