Albert Manifold is onlangs ontslagen als topman van oliereus BP. Medebestuurders hekelden zijn schreeuwerige houding en noemden hem een „onmogelijke controlfreak”. Ook waren er zorgen over de governance: Manifold zou bij besluiten regelmatig hebben geprobeerd de voltallige raad van bestuur te passeren. Corporates schieten zichzelf nogal eens in de voet door steeds masculiene en narcistische leiders te kiezen. Hoe is dat te verklaren?
De gevaren van toxisch en narcistisch leiderschap
Tine Buyl, hoogleraar Organization Studies aan de Universiteit van Tilburg met een leerstoel over strategisch leiderschap en organisatieveerkracht, ziet een duidelijke spanning tussen het traditionele beeld van leiderschap en wat moderne bedrijven werkelijk nodig hebben.
Zij zegt: „Wat wij vaak zien als sterk leiderschap, is iemand die een heel duidelijke mening heeft, een heldere visie uitdraagt en daarbij met de vuist op tafel klopt om zijn zin door te drijven. Hoewel dat besluitvaardig oogt, schuilt er een groot risico in, want het zijn eigenschappen die heel snel toxisch kunnen worden.”
Het traditionele, masculiene leiderschapsbeeld hangt vaak samen met narcisme. „Narcisme komt veel voor in de top van het bedrijfsleven.” Deze eigenschappen zijn soms nodig om de top te bereiken, maar er schuilt ook gevaar in. Als je constant bevestigd wordt in je gelijk, successen boekt en opklimt, versterkt dat het narcistische gedrag enorm. Het gevaar is dat dergelijke leiders de mensen om hen heen alleen nog als instrumenten gaan zien om hun eigen doelen te bereiken.”
Een toekomstbestendige leider is volgens haar wezenlijk anders. „Noem het een empathische leider. Iemand die mensen echt aan tafel uitnodigt, het gesprek aangaat en de meningen van anderen daadwerkelijk apprecieert.”
Financiële prikkels en het belang van onafhankelijk toezicht
Toezichthouders, zoals een raad van commissarissen, proberen het gedrag van een CEO vaak te sturen met financiële prikkels zoals bonussen. Buyl: „Dit is echter niet zonder haken en ogen. Zodra je aandelenopties of bonussen gaat koppelen aan kortetermijnresultaten, gaan ze er alles aan doen om dat te behalen. Maar dat gaat misschien ten koste van andere, belangrijke zaken.”
En zelfs als bonussen zijn gekoppeld aan duurzaamheidsdoelen (ESG), zijn er risico’s. Buyl: „Je loopt het gevaar dat ze dingen doen om vinkjes te zetten, zonder zich echt authentiek in te zetten voor ESG. Het wordt dan slechts een checklist. Actief en onafhankelijk toezicht, ook wel monitoring genoemd, is daarom cruciaal. “
Volgens Buyl zijn er vier factoren essentieel voor goed toezicht.
Autonomie: de onafhankelijkheid ten opzichte van de CEO.
Expertise: de juiste kennis in huis hebben.
Motivatie: de bereidheid om daadwerkelijk in te grijpen.
Bandbreedte: voldoende tijd en ruimte hebben voor het toezicht.
Verder is het van groot belang dat commissarissen niet te afhankelijk zijn van een CEO, benadrukt ze. Ze moeten ertegenin durven gaan, zonder de angst om daardoor zelf op straat te worden gezet.
De psychologie achter de schreeuwende CEO
Hoe om te gaan met een opvliegende baas? Psycholoog en relatietherapeut Robert Haringsma, met een eigen praktijk in Amsterdam, behandelt regelmatig werknemers die gebukt gaan onder een leidinggevende met woede- en driftbuien. Volgens hem is het gedrag van een schreeuwende baas minder irrationeel dan het lijkt.
„Woede is vaak een aangeleerde en op korte termijn zeer effectieve methode om met andere gevoelens, zoals verdriet, teleurstelling of frustratie, om te gaan,” legt Haringsma uit. „Deze topman werkte eerder in de bouwsector. Daar werd zijn manier van leidinggeven waarschijnlijk veel meer geaccepteerd dan bij een corporate zoals BP.”
Hij gaat verder: „Daarnaast is er een psychologische verklaring voor het relatief hoge aantal schreeuwers aan de top. Onderzoek toont aan dat in hogere functies vaker mensen zitten met een zogenoemde Dark Triad-persoonlijkheid: een combinatie van narcisme, machiavellisme en psychopathie. Leiders denken vaak: als ik af en toe boos moet worden om te bereiken wat ik wil, dan doe ik dat.”
Lees ook: Thuis klagen over die ene collega werkt niet, dit wel
Het ‘Wereld Draait Door’-effect op de werkvloer
De effecten van dergelijk leiderschap op de werkvloer zijn desastreus. Een vervelende werksfeer, uitval door stress, arbeidsconflicten en een leegloop van talent zijn vaak het gevolg. Het is algemeen geaccepteerd dat feedback geven aan een meerdere niet verstandig is. Bovendien staan mensen met woede-uitbarstingen vaak niet open voor kritiek van ondergeschikten, aldus Haringsma.
In de praktijk grijpt HR pas in wanneer de organisatie te veel schade oploopt: een pijnlijk, zelfreinigend proces. Bij mensen met psychologische gevoeligheden kan een agressieve baas zelfs leiden tot een soort overlevingsmechanisme, zo legt Haringsma uit. „Ze gaan extra hard werken om woedeaanvallen te voorkomen, in de overtuiging dat zij iets verkeerd hebben gedaan. Dit versterkt paradoxaal genoeg het gedrag van de leider, omdat zijn geschreeuw blijkbaar werkt.”
Haringsma vergelijkt het met de situatie rondom het televisieprogramma De Wereld Draait Door. Daar werd destijds ook gezegd dat dit gedrag erbij hoorde om zo’n programma te maken, wat volgens hem onzin is. „Daarvoor hoef je overigens niet per se narcistisch te zijn. Het kan ook voortkomen uit een verkeerde overtuiging. Mensen komen soms uit omgevingen waar af en toe iemand uitschelden heel normaal was. Dat is vermoedelijk bij deze Manifold ook het geval geweest.”
Een giftige bestuurscultuur voorkomen: twee adviezen
Hoe kunnen bedrijven een giftige bestuurscultuur in de toekomst voorkomen? De experts geven heldere handvatten.
- 1.
Hanteer de No Asshole Rule, stelt Haringsma: direct en streng optreden tegen boosheid in alle geledingen van de organisatie. Het beleid moet zijn dat dit simpelweg niet wordt geaccepteerd. In ziekenhuizen gaat het vaak fout omdat ze denken dat ze zulk gedrag van een topspecialist maar moeten accepteren, zegt Haringsma. Zorg voor eenvoudige checks-and-balances. Iedereen die op de werkvloer explodeert, moet daar direct een gesprek over hebben. Gebeurt dit vaker dan één keer per kwartaal? Dan moet er professionele hulp worden aangeboden, of moet er worden gesproken over een vertrek.
- 2.
Benut negatieve emoties op een functionele manier, zegt Buyl: uit Buyls onderzoek blijkt zelfs dat negatieve emoties nuttig kunnen zijn. Vaak proberen CEO’s in stressvolle omgevingen hun angsten te verbergen om vertrouwen uit te stralen. Het is opvallend, maar het tonen van die negatieve emoties leidt vaak juist tot een betere kwaliteit van beslissingen, zo ontdekte Buyl. Leiders die vanuit voorzichtigheid of gezonde vrees handelen, zullen meer informatie ophalen, beter luisteren en daardoor uiteindelijk betere strategische keuzes maken. Zolang de vuist maar niet op tafel belandt.
Lees ook: Wen er maar aan, je hebt een voorbeeldfunctie als CEO
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
