‘Jij moet godverdomme je bek houden, Jan! Anders sla ik hem nog een keer dicht.’ Mijn collega Joost stond witheet van woede achter me. We hadden even daarvoor zijn ontwerp besproken. Ik had mijn bedenkingen geuit, in wat ik dacht dat een constructief gesprek was. Voor Joost was het dat niet. Mijn opmerkingen hadden hem geraakt en geërgerd.
We hadden hetzelfde gesprek totaal anders beleefd. Je kunt handelen vanuit de beste intenties, maar als de ander dat niet zo ervaart, heb je een probleem, zeker als je nog lange tijd moet samenwerken.
Wat volgt is microsabotage
Een verstoorde werkrelatie
Wat gebeurt er als je kleine irritaties ongemoeid laat? Je komt terecht in een gewapende vrede. Je praat met elkaar, haalt koffie voor elkaar, maar de band is uitsluitend formeel. Wat volgt is microsabotage: e-mails onnodig lang onbeantwoord laten. Nauwelijks input geven tijdens besprekingen. Geen informatie delen die je niet hoeft te delen, maar wel cruciaal is.
Een verstoorde werkrelatie is een ontsteking in de organisatie. Er gaat extra energie naartoe, de kwaliteit daalt en het verlies aan vertrouwen sijpelt door naar het team. Maar wat als het niet twee collega’s betreft, maar twee wethouders? Of twee bestuurders?
Giftig samenspel
Wat als de ontsteking in de bestuurskamer zit, of in het gemeentehuis? In Roosendaal onderzocht een adviesbureau vorig jaar de bestuurscultuur. De titel van het onderzoek was: Giftig samenspel. Rolverwarring, kampvorming, ambtenaren die zich onveilig voelden. Een wethouder die zei dat pesten nooit haar bedoeling was, „maar het is wel zo gevoeld.”
Roosendaal is geen uitzondering. In Lelystad stapten begin dit jaar twee wethouders op na een explosief debat. In Zaanstad leidde een intern conflict tot massaal vertrek van wethouders en raadsleden. Bij de FNV waren de vertrouwensbreuken zo ernstig dat de Ondernemingskamer twee externe toezichthouders moest aanstellen.
Steeds hetzelfde patroon: onuitgesproken irritaties groeien uit tot een groot conflict en een werkrelatie die niet meer te herstellen is. Maar als dat zo herkenbaar is, waarom grijpt niemand eerder in?
Een goede werkrelatie betekent niet dat je vrienden bent, maar er moet wel wederzijds begrip zijn
We kennen elkaar te weinig
We wachten tot het escaleert, omdat we onszelf vaak niet bewust zijn van wat er speelt. Een goede werkrelatie betekent niet dat je vrienden bent, maar er moet wel wederzijds begrip zijn. Vaak ontbreekt dat omdat je elkaar onvoldoende kent.
Het kan zomaar zijn dat wat jij als kwaliteit ziet, door de ander heel anders wordt ervaren. De manager die trots zegt grip te hebben op haar projecten, terwijl haar team het micromanagement ervaart als reden om te vertrekken. In de spiegel kijken is niet fijn, maar noodzakelijk.
Lees ook: ‘Hulp vragen op het werk voelt als jezelf kwetsbaar neerzetten’, hoe vraag je als leider om hulp?
Wat werkt er dan wél?
Joost en ik zijn nooit vrienden geworden, maar hebben wel een vorm gevonden om samen te werken. Een dag na zijn uitbarsting hebben we een goed gesprek gevoerd. Joost kon aangeven wat hij lastig vond. Ik kon aangeven waar ik tegenaan liep, maar niet voordat ik mijn excuses had aangeboden. Was die knieval nodig? Eigenlijk niet. Maar als je een brug wilt slaan, moet je over je eigen schaduw heen stappen. We hebben nog jarenlang mooi werk gemaakt.
Wat bij ons werkte, is precies wat in veel colleges, gemeenteraden en bestuurskamers ontbreekt. Niet een teambuildingdag of een extern onderzoek achteraf, maar de bereidheid om drie dingen te doen vóórdat het misgaat.
Ten eerste: sta stil bij de kwaliteit van onderlinge relaties. Als je thuis het vaak hebt over die ene collega – of tegen andere collega’s - moet je in beweging komen. Het laten voortsudderen werkt maar zelden. Op tijd het juiste gesprek voeren voorkomt de neerwaartse spiraal.
Ten tweede: kijk eerlijk naar jezelf. Vraag je af wat er onder een irritatie zit, liefst één laag dieper dan ‘ik vind het vervelend dat Piet altijd te laat is’. Misschien ervaart Piet jouw vergaderingen als tijdverspilling. Dat is een ander gesprek.
Ten derde: spreek af hoe je omgaat met spanning. Ik ken een maatschap in een groot ziekenhuis die tweemaal per jaar met een coach een onderhoudsgesprek voert over de samenwerking. Niet om problemen op te lossen, maar om ze vóór te zijn. Ze bestaan al lange tijd met succes. Omdat ze niet wachten tot de ontsteking er is.
Corporate antropoloog Jitske Kramer benoemt vier niveaus: verbinden waar het kan, vechten als het moet, herstellen waar mogelijk en afscheid nemen als het niet anders kan.
Je hoeft elkaar niet aardig te vinden, maar je moet elkaar wel vertrouwen
De businesscase voor vertrouwen
Je hoeft elkaar niet aardig te vinden, maar je moet elkaar wel vertrouwen. Dat is geen status quo; het moet actief worden onderhouden. Onderzoek laat zien dat organisaties met een hoge mate van vertrouwen een tot vier keer hogere bedrijfswaarde realiseren, meer winst maken en medewerkers behouden die graag blijven.
Investeren in de kwaliteit van relaties is geen soft gedoe. Het is het verschil tussen frictie en flow en daarmee een van de meest onderschatte zakelijke prioriteiten.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
