Harm Bots staat aan het hoofd van de Europese tak van MUFG (Mitsubishi UFJ Financial Group), een van de grootste banken ter wereld met een balanstotaal van zo’n 2200 miljard. Hij geeft leiding aan circa duizend mensen verspreid over diverse Europese landen. Toch liggen de wortels van zijn internationale leiderschapsstijl in een klein kantoor in Tokio, waar hij jaren geleden voor ABN AMRO werd gestationeerd.
Het mysterie van de faxmachine
Een van zijn eerste confrontaties met de Japanse bedrijfscultuur draaide om iets triviaals: een faxmachine. In zijn kleine kantoor stond een enorm faxapparaat dat veel ruimte innam. Omdat er eind jaren negentig al nauwelijks meer gefaxt werd, vroeg Bots aan zijn secretaresse of het apparaat verwijderd kon worden.
„Ze knikte vriendelijk en zei dat het voor elkaar zou komen”, vertelt Bots in At the Top. Maar er gebeurde niets. Na een week stond het apparaat er nog. Bots vroeg het opnieuw en kreeg weer een beleefde bevestiging. Weer een week later stond de machine er nog steeds.
Luister hieronder de At the Top-aflevering: Paul van Riessen in gesprek met Harm Bots.
Toen Bots navraag deed bij collega's, kwam de aap uit de mouw. Jaren daarvoor was er vanuit het hoofdkantoor een instructie gekomen dat er voor zijn positie een vertrouwelijke faxmachine moest staan. De Japanse medewerkers voerden die verouderde regel nog steeds strikt uit. Sterker nog: door het apparaat niet weg te halen, probeerden ze Bots te beschermen tegen het maken van een 'domme fout' en het overtreden van de regels.
De oplossing? Bots moest Amsterdam vragen om een officieel bericht te sturen dat de fax niet meer nodig was. Toen dat binnen was, ging er een mapje open, werd het afgevinkt en was het apparaat binnen no time weg.
Lees en luister ook déze At the Top: ‘Ik miste het gedoe’: sabbatical van 2,5 jaar maakte Anneke Schogt (Ogilvy) een andere CEO
Consensus boven snelheid
Deze anekdote leerde Bots een belangrijke les: besluitvorming in Japan draait om consensus en processen. „Een besluit nemen is een belangrijk proces. Maar als het besluit er eenmaal ligt, heeft het veranderen ervan ook weer een proces nodig”, legt hij uit.
Dit staat haaks op de Nederlandse directheid of de Engelse 'top-down' mentaliteit. In Japan moeten de mensen die een besluit voorbereiden iedereen informeren. Als dat proces ('Nemawashi') goed is doorlopen, wordt het besluit door iedereen gedragen en is de uitvoering daarna vlekkeloos .
Vergaderen als ceremonie
Die hang naar harmonie en voorbereiding ziet Bots ook terug in het zakendoen met klanten. Waar westerlingen een vergadering vaak zien als een plek voor discussie en onderhandeling, werkt dat in Japan anders.
„Veel van die meer formele meetings zijn eigenlijk het afsluitende traject van een besluit dat al heeft plaatsgevonden”, aldus Bots . Als je aan tafel zit, is het werk al gedaan door de teams. De vergadering is een ceremonie om de relatie te bevestigen, niet om knopen door te hakken. Directe confrontaties of onverwachte wendingen tijdens zo’n gesprek worden als zeer ongemakkelijk ervaren en moeten ten koste van alles vermeden worden.
Iedereen wist hoe lang ze nog nodig waren en had een heel duidelijk beeld wat er moest gebeuren
Harm Bots MUFG
Lees en luister ook déze At the Top: Erik-Jan Mares (CEO Zeeman): ‘Dingen simpel houden, dat is wat ik van Jan Zeeman heb geleerd’
Leiderschap in crisistijd: transparantie
Na zijn tijd in Azië werkte Bots jarenlang in Londen, onder andere tijdens de nasleep van de financiële crisis en de Brexit. Hier leerde hij een andere kant van leiderschap: crisismanagement en herstructurering.
In Londen moest hij soms business lines sluiten en afscheid nemen van mensen. Zijn team kreeg gekscherend de bijnaam ‘The National Health Service’ omdat ze kwamen om problemen op te lossen . Opvallend genoeg had de afdeling die hij moest afbouwen de hoogste medewerkerstevredenheid van de bank. Het geheim? Absolute duidelijkheid. „Iedereen wist hoe lang ze nog nodig waren en had een heel duidelijk beeld wat er moest gebeuren”, zegt Bots . Transparantie is volgens hem de sleutel om mensen mee te krijgen in verandering, zelfs als de boodschap hard is.
Of hij nu in Tokio, Londen of Amsterdam zit, de kern van zijn leiderschap blijft flexibiliteit. „Je moet avontuurlijk zijn”, zegt hij over zijn internationale carrière. En soms betekent dat even slikken, glimlachen en accepteren dat een faxmachine pas weg mag als het hoofdkantoor in Amsterdam daar schriftelijk toestemming voor geeft.
Lees en luister ook déze At the Top: Raymond van Eck (CEO Fairphone): ‘Impact maken is niet alleen een verhaal: je moet laten zien dat het een businessmodel kan zijn’
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio, is live te zien op de homepage van BusinessWise en hoor je daarna op de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een Apple Watch!
