Ben jij wel geschikt om leiding te geven? Lees hier de preview van het nieuwe boek van Kirsten de Roo

1. Waarom willen we leidinggeven?

Waarom willen zoveel mensen leidinggeven? Wat trekt mensen daarin aan? Is het daadwerkelijk de inhoud van de rol? Dat ze graag hun talenten in willen zetten? Of draait het om iets heel anders?

Wanneer mensen voor het eerst beginnen met een leidinggevende rol zijn ze vaak vooraf, misschien al jaren, bezig met de vraag: hoe kan ik manager worden? Maar de vragen die daaraan vooraf zouden moeten gaan, zijn: wil ik het echt? Waarom wil ik eigenlijk manager worden? Wat drijft me? En: kan ik het ook echt, of doe ik het omdat het gewoon een logische stap is en ik hogerop de carrièreladder wil komen? Dat kunnen heel ongemakkelijke vragen zijn.

Als je iets graag wilt, dan moet je het ook kunnen. Andersom kan het ook zo zijn dat je het misschien wel kunt, maar dan moet je het natuurlijk ook willen. Als je niet kunt of niet wilt, dan wordt dat vaak als falen gevoeld. Vooral bij mensen die het wel willen maar het niet kunnen, maakt het veel los. En dat heeft alles te maken met onze prestatiedrang.

We leven in een maatschappij, in een cultuur, waarin ‘hoger’ vrijwel altijd als beter wordt gezien. En leidinggeven is iets wat in de regel wordt gezien als ‘hoger’ en dus als beter.

Het is ook beter als je louter naar het salaris kijkt. Een leidinggevende rol betekent vrijwel altijd meer salaris. Iedereen vindt het leuk om goed te verdienen, maar is dat het waard als de rol eigenlijk niet bij je past? En wanneer weet je dat? Deze vragen zullen in dit boek meerdere malen aan bod komen om je tot nadenken te zetten. Dit boek zegt je niet welke keuze je moet maken, het helpt je wel er eerlijk naar te kijken. Zodat je daarna zelf weet wat je wilt kiezen.

Waar begint dat streven naar ‘hoger’? We leren het al vroeg, vanaf dat we klein zijn. Op school begint het al. Vanaf de kleuterklas wordt al gekeken naar het niveau van een kind. Je gaat van klas naar klas en je niveau wordt steeds getest. Hoe meer je kunt leren, hoe beter het is, is in de regel het motto. Dat wordt niet altijd letterlijk gezegd, maar het is wel aan alles te merken.

Toen mijn oudste dochter in groep 3 zat, werd de klas verdeeld in drie niveaus: zonnetje, maantje en sterretje. De zonnetjes konden goed leren, de maantjes waren gemiddeld en van de sterretjes was duidelijk dat leren op school ze moeilijk afging en dat ze eigenlijk niet zo slim waren.

Het werd niet zo gezegd, maar kinderen hadden feilloos in de gaten wat de niveaus betekenden. „Zij is een zonnetje en heel slim, maar hij is een sterretje. Dat is wel een beetje zielig.” Of: „Mama, ik ben een maantje, is dat wel goed?” Zo wordt kinderen al op jonge leeftijd ingeprent dat er verschillende niveaus zijn, wat uiteraard helemaal goed is, maar waar vervolgens ook een oordeel over is. Zonnetje is goed, maantje is gemiddeld en sterretje is zorgwekkend.

Er wordt gejuicht als er een vwo-advies wordt gegeven. De kinderen en de ouders zijn trots. Maar wanneer een kind vmbo-advies krijgt, wordt dat vaak als een tegenvaller gezien en proberen ouders de leerkracht ervan te overtuigen om hun kind naar een ‘hoger’ niveau te sturen. Op de middelbare school gaat dit gewoon verder. Van vmbo naar havo, van havo naar vwo en dan naar een hbo, of nog beter: de universiteit. Wie kan, gaat omhoog en wie een stap terug doet, moet het uitleggen. Ontwikkeling wordt vrijwel altijd vertaald naar stijgen en zeker niet naar dalen.

Lees ook: Hey micromanager, wist je dat jij de grootste vijand van je eigen team bent?

Dat stijgen en dalen zijn oordelen die wij mensen zelf hebben bedacht. Is het terecht? Natuurlijk niet. Iedereen is van waarde, ook op het werk. En zeker in deze tijd waarin praktisch geschoolde mensen zo hard nodig zijn. Ze hebben zelfs grote kansen op de arbeidsmarkt. Vaklieden zoals loodgieters, hoveniers en elektriciens hebben een gouden toekomst. Beroepen waar je geen vwo voor nodig hebt en al helemaal geen wetenschappelijke studie – en je je geen zorgen hoeft te maken over de vraag of je op een dag wordt vervangen door AI.

Hoger is niet per se beter, dat is wat we er zelf vaak van maken. We maken het onszelf wijs en leggen onszelf daarmee (vaak onbewust) een grote druk op. We moeten hogerop, en meer en beter presteren. En dat betekent in onze beleving vrijwel altijd een verticale stap en geen horizontale stap. Een stap naar beneden of opzij is geen optie, dat is iets wat we onszelf in ons hoofd geprent hebben. Een junior wordt medior. Medior wordt senior. Senior wordt teamlead. Daarna manager en daarna misschien zelfs wel directeur.

We stellen intussen zelden de vraag of elke volgende trede op die carrièreladder ook echt bij ons past. Het lijkt gewoon een logisch pad dat is ingezet en dat je daarom zult bewandelen, met elke trede die daarbij hoort. Het idee dat groei ook horizontaal kan zijn – verdiepen en excelleren in je vak zonder dat je verantwoordelijk bent voor een team van mensen – krijgt veel minder aandacht. Ook niet in ontwikkelpaden binnen organisaties. En dat heeft ook invloed op waar mensen voor kiezen in hun loopbaan: vanuit het perspectief dat een volgende stap dé stap is richting leidinggeven. En datzelfde geldt voor hoe daarnaar wordt gekeken binnen familie en vriendengroepen.

Toen Nikky 25 was, keek ze heel anders aan tegen ambitie dan nu: „Ik wilde vroeger status, impact, aanzien en veel geld. Het was daarom simpelweg logisch voor mij om de stap naar een managementrol te maken”, aldus Nikky. Ze had dat ook meegekregen van haar familie. Allemaal succesvolle mensen, in haar ogen. „Ik deed pas mee als ik dat ook had.”

Door de snelle groei van het bedrijf was ze doorgegroeid naar de rol van manager en moest ze binnen korte tijd steeds meer mensen aannemen. Waar ze startte met een team van vier mensen, waren het er al gauw dertig. Ze was opeens bezig met veel gedoe, zo gaf ze aan. En de targets werden steeds zwaarder. Door het succes en de groei van de onderneming waar ze werkte, werd de lat steeds hoger gelegd, want: „We willen nog meer groeien.”

Nikky moest ervoor zorgen dat het werd uitgevoerd. Het gevolg? Mensen die niet (meer) functioneerden. Ze vond het lastig om draagvlak te creëren voor iets vanuit de directie waar ze zelf niet achter stond en het werk begon haar steeds meer energie te kosten. Ze kreeg steeds vaker buikpijn. Ze voelde aan alles dat de groei te snel ging en ze meer begeleiding nodig had in haar rol. Ze besprak dit met de directie. Ze kreeg geen begrip. Hier moest ze het mee doen. Nikky voelde zich steeds ongelukkiger worden en vertrok.

Nu werkt Nikky met enorm veel plezier binnen recruitment. Ze is niet verantwoordelijk voor een team. Haar werk voelt als een hobby voor haar. Ze kijkt nu anders naar ambitie. Nog steeds vindt ze ambitie belangrijk. Maar dat betekent niet per se dat je een managementrol moet ambiëren, vindt ze nu. Voor haar betekent het doen waar je blij van wordt en daar gewoon heel goed in worden.

Lees ook: De menselijke kant van AI: twee vragen die elke manager zichzelf moet stellen

Ik vroeg haar of ze nog steeds als leidinggevende had gewerkt als de omgeving beter had gepast. Nee, zei Nikky duidelijk: ‘Ik was misschien langer gebleven, maar uiteindelijk was ik ermee gestopt. Ik krijg geen energie van het aansturen van een team met alles wat daarbij komt kijken. Sterker nog, ik vind het verschrikkelijk. Wél kwam ik er toen achter dat ik het heel leuk vind om sollicitatiegesprekken te voeren en dat ik daar goed in ben. Dat is een belangrijke reden geweest dat ik me toen ben gaan verdiepen in recruitment en nu voel ik me als een vis in het water in mijn werk.’

Wat versta jij eigenlijk onder ambitie? Wanneer ben je ambitieus en wanneer niet? En waarom vind je dat?

‘Wat doe jij voor werk?’

„En wat doe jij voor werk?” Iedereen heeft die vraag weleens gehad en zelf ook gesteld aan een ander. Op een verjaardag is het vaak zelfs de standaardvraag. Niet: wat houdt je op dit moment bezig? Of: waar word jij blij van? Of, wat speelser: wat zou je doen als geld geen rol speelde? Of: hoe ziet een ideale dag er voor jou uit? Dat zijn mooie vragen om mensen uit te nodigen te vertellen wie ze zijn en wat ze belangrijk vinden. Om mensen beter te leren kennen. Maar dit soort vragen komen vrijwel nooit aan bod als mensen elkaar voor het eerst tegenkomen.

Waarom gaat onze eerste vraag over werk? We koppelen een identiteit automatisch aan een functie. Iemands titel fungeert als basis van wie hij of zij is: „Zij is manager, hij is boekhouder.” „Hij is directeur, zij werkt in het magazijn.” „Zij geeft leiding aan een team van twintig mensen, hij werkt in een team van twintig mensen.”

Werk is een onderdeel van je identiteit en dat is niet onterecht. Je besteedt een groot gedeelte van je tijd, aandacht en energie aan je werk. Je ziet je collega’s misschien meer dan je eigen partner of je kinderen. Je werk kan voelen als een verlengstuk van wie je bent. Maar het is goed om te beseffen dat je niet je werk bent. Je dóet je werk. Dat onderscheid is fundamenteel. Want zodra je jezelf gaat definiëren via je functie, wordt doorgroeien meer dan alleen een carrièrestap. Je gaat je steeds intenser identificeren met je functie. En dan wordt de druk om carrière te maken steeds groter.

Je gaat jezelf steeds meer druk opleggen: wie ben ik als ik die functie niet krijg? Je baan zou je identiteit niet moeten bepalen, het zou vooral iets moeten zijn waar je blij van wordt. Dat je aan alles merkt dat je er goed in bent of beter in wilt worden. Dat je voldoening haalt uit wat je doet en weet: dit is wat bij me past en waar ik het verschil in kan maken. Voor mezelf en de mensen om mij heen. Zoals de acteur Eric Dane zei: „Work doesn’t define you, but it needs to excite you.” Daarmee slaat hij de spijker op zijn kop.

Wat er gebeurt als je afwijkt

Wat gebeurt er als je zegt: ik wil niet leidinggeven? Nou, in principe helemaal niks. De wereld vergaat niet. Sterker nog, de wereld wordt er juist beter van als jij bewust kiest voor wat bij je past, in plaats van dat je klakkeloos kiest voor een onnatuurlijk pad dat je hebt uitgestippeld op basis van niet willen falen, bewijsdrang, status, geld en aanzien. Je omgeving kan dit pad stimuleren, wat extra ongemak oplevert:

„Heb je dan geen ambitie?”

„Ben je niet toe aan meer?”

„Wil je niet verder?”

„Vind je het dan niet zonde van je diploma?”

En zo zijn er wel meer vragen die mensen met opgetrokken wenkbrauwen kunnen stellen als iemand besluit om geen ‘logische volgende stap op de carrièreladder’ te zetten. Alsof kiezen voor vakmanschap in plaats van aansturing van een team een gebrek aan drive toont. De accountant die er bewust voor kiest om geen partner te worden. De manager finance die zich om laat scholen tot docent. Ze hebben wel drive, maar voor iets anders.

Maar afwijken van de standaardroute vraagt in de regel om uitleg. Alsof je je moet verantwoorden. Terwijl omhoog bewegen op de ladder zelden verdedigd hoeft te worden. Het getuigt immers van ambitie in de juiste richting, is de gedachte.

Uit onderzoek van Deloitte blijkt overigens dat 94 procent van Generatie Z helemaal geen leidinggevende functie ambieert. Ze zien het als zwoegen en gedoe en daar heeft deze generatie geen zin in, zo blijkt uit het onderzoek. Hoewel het een internationaal onderzoek is waarin Nederland is meegenomen, herken ik het niet direct in mijn omgeving. Jongeren zien ontwikkeling als een belangrijk aspect in hun loopbaan en dat kan ook betekenen dat ze naar een functie als teamleider of afdelingsmanager groeien. Het is in ieder geval afwachten of het onderzoek ook echt ‘gelijk krijgt’: zullen de jongeren van nu op latere leeftijd ook daadwerkelijk besluiten om geen manager te worden?

Groeien zonder groter te worden

Groei is waardevol, het staat voor ontwikkeling en expansie. We kunnen niet zonder groei. Kijk maar naar de natuur. Elke lente staat de natuur weer zichtbaar in bloei. De blaadjes groeien weer aan de bomen. Bloemknoppen komen uit. En dat ieder jaar weer.

Mensen worden ook beter van groei, als je kijkt naar je groei als mens op persoonlijk niveau. Denk aan het ontwikkelen van zelfinzicht en veerkracht, je bewust worden van je talenten, het loslaten van beperkende overtuigingen en het ontwikkelen van praktische vaardigheden. Mentale groei is minder tastbaar, maar het heeft veel impact op jou als mens. Je ontdekt wie je bent en wat je kunt. Helaas staat ons beeld van groei onze persoonlijke groei soms juist in de weg.

We zijn groei op het werk namelijk gaan verwarren met een positie. Met hiërarchie. Met span of control. Terwijl groei ook kan betekenen: complexere vraagstukken oplossen. Je expertise verdiepen. Strategischer denken. Beter worden in je vak en daar uiteindelijk de beste in willen zijn. Of zelfverzekerder worden. Groei wordt dan aangestuurd door intrinsieke motivatie en een helder besef van wat voor jou betekenisvol is. Waar jij oprecht waarde aan hecht in plaats van waar jouw ego vooral waarde aan hecht.

Lees ook: Deze 5 uitspraken kun je als leidinggevende beter niet over jezelf doen

Groeien kan op een andere manier dan in de vorm van een lange functietitel of gericht op de grootte van je auto. Door mensen te helpen of blij te maken kun je ook groeien. Denk aan een verpleegkundige die dagelijks mensen ondersteunt op kwetsbare momenten, een docent die jongeren helpt zichzelf te ontwikkelen, een fysiotherapeut die iemand weer letterlijk in beweging krijgt, een software developer die oplossingen bouwt waar duizenden mensen baat bij hebben. Daarvoor hoef je geen leidinggevende te worden. Leidinggeven is niet de overtreffende trap van inhoudelijk werk. Het is een ander vak.

Zelftest: geef jij leiding maar twijfel je soms of dit wel bij je past?

Dit is een korte zelftest voor lezers die al manager zijn of voor ondernemers die manager zijn geworden in hun bedrijf. Gewoon, om een eerste indruk te krijgen van je huidige situatie. Beantwoord de volgende vragen zo eerlijk mogelijk. Niet zoals je werk zou moeten zijn, maar zoals het nu is. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Alleen signalen.

1. Hoe reageert je directe omgeving op je rol als leidinggevende?

A. Ze hebben de indruk dat ik het naar mijn zin heb.

B. Er valt hen niets bijzonders op.

C. Ze merken dat ik vaak gestrest of leeg thuiskom.

D. Ze zeggen dat ik thuis ineens ook ‘de baas’ speel.

2. Wat kost je op dit moment de meeste energie in je werk?

A. Het gevoel dat ik zoveel verantwoordelijkheid draag.

B. Mijn agenda die altijd vol staat met onzinnige overleggen.

C. Al die mensen in mijn team met vragen en gedoe.

D. Het gevoel dat ik overal tussen zit en nergens echt invloed heb.

3. Wanneer voelde je je voor het laatst echt tevreden na een werkdag?

A. Regelmatig, ik ga meestal met een goed gevoel naar huis.

B. Af en toe, afhankelijk van de dag.

C. Zelden, meestal overheerst vermoeidheid of het gevoel dat ik niks gedaan heb, behalve meegaan met de waan van de dag.

D. Ik kan me dat moment eigenlijk niet goed herinneren.

4. Hoe neem je beslissingen als leidinggevende?

A. Relatief makkelijk, ik vertrouw op mijn oordeel.

B. Ik overleg veel, maar hak uiteindelijk knopen door.

C. Ik twijfel vaak en blijf opties afwegen.

D. Ik neem ze liever niet, omdat het altijd gedoe oplevert.

5. Wat gebeurt er als een medewerker met een probleem bij je komt?

A. Ik denk mee en laat het daarna los.

B. Ik denk mee en ik probeer mensen het zelf op te laten lossen.

C. Ik voel me verantwoordelijk om het op te lossen, dat doe ik eigenlijk altijd.

D. Ik neem het probleem mee naar huis en blijf erover nadenken. Ik wil niet dat het fout gaat.

6. Hoe verhoudt jouw rol als leidinggevende zich ten opzichte van wie je was als vakexpert?

A. Het sluit goed aan en voelt als een logische uitbreiding.

B. Het is anders, maar interessant en past goed bij me.

C. Ik mis het inhoudelijke werk steeds vaker.

D. Ik doe bijna niets meer waar ik ooit energie van kreeg.

7. Wat zou je doen als leidinggeven morgen geen status of salarisvoordeel meer heeft?

A. Ik zou het nog steeds willen doen.

B. Ik weet het niet, maar het zou veel losmaken.

C. Ik zou sterk gaan twijfelen en overwegen om iets anders te gaan doen.

D. Dan zou ik er direct mee stoppen.

8. Welk gedragspatroon kom je tegen in jouw rol?

A. Ik blijf duidelijk en rustig, ook als het spannend wordt of er weerstand komt.

B. Ik heb soms de neiging om zaken te controleren om zeker te zijn dat het goed gaat.

C. Ik ben geneigd om het iedereen naar de zin te maken en conflicten te vermijden.

D. Ik trek dingen snel naar me toe en neem de verantwoor delijkheid over of neem juist afstand als het spannend wordt.

9. Welke gedachte herken je het meest?

A. Deze rol past bij mij, ook al is het soms pittig.

B. Iedereen vindt dit zwaar, dus dit hoort erbij.

C. Misschien moet ik hier gewoon beter in worden.

D. Misschien had ik hier nooit zomaar ‘ja’ op moeten zeggen.

Als je bij veel vragen naar C of D neigt, betekent dat niet dat je faalt als leidinggevende of dat de rol per definitie niet bij je past. Het betekent vooral dat er iets te onderzoeken valt. En daar kun je dit boek voor gebruiken.

Dit boek is er niet om je beter te maken, maar om je te helpen eerlijk te kijken naar wat je doet, waarom je het doet en welke impact het op je heeft, zowel voor je privéleven als voor je werk. Want als je dat weet, dan kun je een keuze maken: zit je op de juiste plek of ga je iets anders doen? Of weet je dat een leiding gevende rol bij je past en heb je hulp nodig? Wat je ook kiest, kies eerlijk. Zodat je beter tot je recht komt en doet wat bij jou past. Want leiderschap begint waar jij stopt om jezelf voor de gek te houden.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: