‘Volgens mij moet het zo juist niét.’ Dat gaat door me heen terwijl ik luister naar een CEO die vertelt over een grote turnaround.
Waar begin je dan? Exact díe vraag had ik even daarvoor gesteld. En met een stuk of twintig leergierige jonge leiderschapstalenten in de zaal was het antwoord: ‘Ik hou van focus. Mijn richtlijn: in alles wat we doen moeten we in elk land meedoen in de top 3. Ik ben dus gaan kijken welke productlijnen in welke landen daar niet aan voldeden. En daarin ging ik snoeien’.
Op zich begrijpelijk.
De schaduwzijde van rücksichtlos reorganiseren
Volgens mij was het oud-CEO Jeroen van der Veer die ooit zei dat grote organisaties de natuurlijke neiging hebben almaar complexer te worden. Zoals een tuin de neiging heeft te verwilderen. Aan de CEO om als een tuinman kordaat paal en perk te stellen: onkruid en moeizame groeiers eruit. Zodat het veelbelovende ruim baan krijgt.
Ik zie daarin alleen een uitdaging die leiders neigen te onderschatten. Want als ik in mijn tuin het zevenblad er met wortel en al uittrek, zal de roos er niet om malen. Die heeft het niet eens in de gaten. Terwijl: snoei rücksichtlos in je organisatie en je laat sporen na. Die je behoorlijk in de weg kunnen zitten.
Berucht is de grote reorganisatie bij ABN Amro begin deze eeuw. Met de titel: Zonder Omwegen. Daar was geen woord aan gelogen. Zonder omwegen kregen 8.000 medewerkers per brief te horen dat ze ‘misbaar’ waren en konden vertrekken.
Als jij je directe collega op die manier rücksichtlos ontworteld ziet worden, dan doet dat wat met je. Want je ziet ‘zo gaan onze leiders met ons om.’ En vraagt je af ‘wanneer ben ik de volgende?’
Dag vertrouwen, tot ziens motivatie, hallo angstcultuur.
Connect, then lead: de psychologie achter succesvol veranderen
Hoe krijg je mensen wél mee?
Ooit las ik daar een interessant artikel over van Amy Cuddy et al. De vrouw die bij velen bekend staat om een van de best bekeken TED Talks ooit, over de Power Pose. Met een aantal collega-wetenschappers had ze zichzelf de vraag gesteld wat belangrijker is voor een leider: gezien worden als competent of als menselijk?
Cuddy’s vertrekpunt was eigenlijk heel intuïtief: veel leiders denken dat mensen hen vooral moeten zien als competent. Slim. Sterk. Daadkrachtig. Zeker in moeilijke tijden zoals een turnaround.
Maar haar onderzoek liet iets opvallends zien: mensen beoordelen leiders eerst op menselijkheid (in haar terminologie: warmte) en pas daarna op competentie. Oftewel: niet eerst ‘kan deze persoon het voor elkaar krijgen?’, maar eerst ‘kan ik deze persoon vertrouwen?’
Pas als mensen voelen dat een leider goede intenties heeft, zich betrokken toont en hen serieus neemt, staan ze open voor diens competentie en visie. Anders roept zelfs een briljante leider al snel wantrouwen of weerstand op. Connect, then lead heet het artikel van Cuddy et al wat hierover in Harvard Business Review verscheen. In die volgorde dus ook.
Hoe ga je om met weerstand in de praktijk?
Terug naar de CEO: wat ondervond die in de praktijk Welnu: weerstand.
Dit is dan het moment waarop deze stuurman aan wal zou kunnen zeggen: I hate to say I would have told you so. But I would have told you so… Maar het leek me toch constructiever te vragen: hoe zag dat eruit? En hoe ging je daarmee om?
En het antwoord bleek indrukwekkend. Niet alleen voor mij. Maar ook voor de twintig leiderschapstalenten.
‘Men was gewend aan één townhall per kwartaal. Ik ging naar eens per maand. Daarbij zorgde ik ervoor dat zeker de helft van de tijd beschikbaar was voor vragen. Waarbij ik mijn managers aanspoorde om hun meest kritische mensen als éérste hun vragen te laten stellen.’
Dus niet: zenden en wegwezen. Of het geforceerd positief houden. Maar ruimte maken voor wat er leefde. Ook als dat ongemakkelijk was. En dat werd het.
Lees ook: Het einde van de ‘hero leader’: topsport ontmaskert de grootste managementfout
Toen bijvoorbeeld een dame opstond die een productcategorie runde waar geen prioriteit meer aan gegeven zou worden: you don’t value my work. Maar de CEO reframede dat ter plekke: You’re the hero if you manage to grow with less resources. Een subtiel, maar cruciaal verschil.
De CEO probeerde de weerstand dus niet weg te masseren. De strategie bleef overeind. Er werd nog steeds gesnoeid. Alleen zorgde de CEO er tegelijkertijd voor dat mensen zich gezien bleven voelen. En een waardevol onderdeel van de organisatie. Competent én menselijk.
‘Leadership is not a popularity contest’, sloot de CEO af. Tegelijkertijd vang je meer vliegen met stroop dan met azijn. De kunst is blijkbaar om die twee met elkaar te verenigen.
Gerben van Driel presenteert voor BusinessWise Move on Up, elke vrijdag van 13.00 tot 14.00 uur live te horen op New Business Radio en daarna op dinsdag als podcast.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
