De AI-geletterdheidsplicht geldt al sinds februari 2025 en sinds 2 augustus 2026 kan er ook worden gehandhaafd. Maar de vraag die je organisatie écht kwetsbaar maakt, staat niet in de wet.
Er lopen op dit moment veel leidinggevenden rond die zich klaar voelen voor de toekomst. Neem de directeur die vorige maand een training afrondde over het bouwen van AI-agents. Hij weet nu hoe hij een workflow automatiseert en hoe hij verschillende tools aan elkaar koppelt.
Terug op kantoor ziet hij iets anders. Iedereen in zijn team werkt op een eigen manier met AI: de één gebruikt het dagelijks, de ander nauwelijks. De leidinggevenden onder hem hebben geen idee hoe hun eigen teams AI precies inzetten, laat staan of dat op een verantwoorde manier gebeurt. Een medewerker vraagt voorzichtig of haar functie over een jaar nog bestaat, en niemand kan die vraag beantwoorden. Ondertussen besluit het MT: ‘We willen meer met AI doen.’
Meer met AI doen. Maar wie bepaalt wat dat voor wie betekent? Is dit een vraagstuk voor IT, HR of hemzelf als leidinggevende? Niemand heeft het antwoord en nergens is duidelijk wie verantwoordelijk is. En dus gebeurt er, ondanks de goede intenties, voorlopig vooral: niets structureels.
Niet uit onwil, maar omdat niemand zich de vraag stelt die er nu het meest toe doet: wat gebeurt er eigenlijk met deze organisatie nu AI overal binnensijpelt?
Dat is het probleem waar dit artikel over gaat. Door een AI-agent te bouwen of betere prompts te leren schrijven, leer je niets over hoe je die vraag beantwoordt.
Focus op de tool, blind voor de organisatie
De AI-geletterdheidsplicht bestaat al sinds februari 2025. In de jaren daarna zag ik bij de meeste organisaties wel iets gebeuren: een stukje beleid of een aanzet tot kaders. Maar vaak zonder de onderliggende vraag. Wat verstaat de AI Act eigenlijk onder geletterdheid? En waarom zou je dit willen, los van de wet?
Ondertussen was er wél volop aandacht voor AI. Leidinggevenden volgden prompttrainingen. MT-leden verdiepten zich in AI-agents. Directeuren probeerden de nieuwste tools uit. Alsof goed leiderschap begint met zelf de beste AI-gebruiker worden.
Begrijpelijk: beter ergens beginnen dan stil blijven staan. En ook niet onverstandig: een leider die nog nooit met AI heeft gewerkt, mist het gevoel voor wat de technologie wel en niet kan. Dat gevoel heb je nodig om er iets zinnigs over te vinden.
Maar hoe hoger je in de organisatie komt, hoe minder je eigen handigheid met AI ertoe doet. Niet omdat het onbelangrijk is, maar omdat het de verkeerde vraag beantwoordt. Wat een directeur nodig heeft, is geen betere prompt. Het is zicht op wat er in zijn organisatie verschuift.
Volgens mij halen we in organisaties twee fundamenteel verschillende dingen door elkaar: AI-geletterdheid en AI-leiderschap.
Lees ook: Rabobank investeert miljarden in AI: ‘Er komen nieuwe rollen bij en er vallen rollen af’
AI-geletterdheid gaat over de relatie tussen mens en AI
AI-geletterdheid betekent dat mensen begrijpen wat AI is, wat AI wel en niet kan, welke risico's eraan verbonden zijn en hoe zij AI verantwoord inzetten in hun werk.
Kun je AI verantwoord gebruiken?
Kun je de kwaliteit van de output beoordelen?
Weet je wanneer je AI wel of juist niet inzet?
Dat zijn belangrijke vaardigheden en iedere organisatie zou erin moeten investeren. Maar ze gaan allemaal over één relatie: die tussen jou en de tool. En daar houdt het op. Want als je die drie vragen voor jezelf perfect beantwoordt, weet je nog steeds niet wat er in je organisatie gebeurt.
AI-leiderschap gaat over de relatie tussen AI, mens én organisatie
Hier ontstaat volgens mij de verwarring. Veel organisaties denken dat leidinggevenden die AI goed kunnen gebruiken, automatisch voorbereid zijn op de impact van AI.
Maar AI-leiderschap vraagt om een ander perspectief: niet ,,Hoe gebruik ik AI?", maar de vraag die de directeur uit het begin van dit artikel zich nog niet had gesteld: ,,Wat gebeurt er met mijn organisatie zodra AI onderdeel wordt van het dagelijkse werk?"
Dat is een heel andere vraag en die is niet te beantwoorden met betere prompts of het bouwen van een AI-agent.
Waarom de CEO geen AI-expert hoeft te zijn
Van een financieel directeur verwachten we dat hij de boekhouding doorgrondt. Niet dat hij iedere boeking zelf verwerkt. Van een ziekenhuisbestuurder verwachten we dat zij begrijpt wat er in een operatiekamer gebeurt. Niet dat zij zelf opereert.
Bij AI leggen we de lat merkwaardig genoeg precies andersom. We vragen leidinggevenden om zelf te leren automatiseren, terwijl we nauwelijks bespreken wat die automatisering met hun afdeling doet. We trainen de uitvoering en slaan het inzicht over.
Neem een klantenserviceteam. Met AI zijn de meeste eerstelijnsvragen snel af te handelen. De technologie is er, de tool werkt. Maar de vraag die ertoe doet, is niet: ‘Welke tool kiezen we?’
De vraag moet zijn: blijft er ook een medewerker beschikbaar voor de lastige, emotionele gevallen? Wie beslist wanneer een klacht een menselijke blik nodig heeft in plaats van een geautomatiseerd antwoord? En wat gebeurt er met de kennis die dat team nu opbouwt, als AI straks het merendeel van de gesprekken voert?
Dit zijn vragen die geen enkele prompttraining beantwoordt.
Shadow AI: het organisatierisico dat buiten je zicht groeit
Er is een tweede voorbeeld, dat is minder zichtbaar, het is minstens zo urgent.
Uit Gartner’s Global Labor Market Survey onder ruim 12.000 medewerkers en managers blijkt dat 88 procent van de mensen mét toegang tot een zakelijke AI-tool daarnaast persoonlijke AI-tools gebruikt voor het werk. Toegang tot een zakelijke licentie geven lost dit dus niet op. Gartner spreekt van een enablement illusion: leidinggevenden verwarren toegang en adoptiecijfers met transformatie.
En het gebeurt grotendeels buiten je zicht. Volgens het trendrapport Shadow AI van awarenessspecialist Awareways hebben organisaties naar schatting zicht op minder dan 11 procent van het werkelijke AI-gebruik binnen de eigen muren.
Dat gebeurt niet uit onwil. Vaak juist uit enthousiasme, of omdat het werk sneller gaat. Maar zodra bedrijfsgevoelige informatie daarin terechtkomt, is het geen individueel risico meer, maar een organisatierisico.
In december 2025 maakte de gemeente Eindhoven een datalek bekend: medewerkers hadden Jeugdwetdocumenten, interne verslagen en cv’s geüpload naar openbare AI-tools. Door de omvang kon de gemeente niet vaststellen om welke gegevens het precies ging. Burgemeester Dijsselbloem schreef aan de raad dat medewerkers dit deden om de dienstverlening te verbeteren, niet uit onwil dus, maar uit goede bedoelingen. Het verscherpte toezicht van de Autoriteit Persoonsgegevens op Eindhoven was op dat moment net na twee jaar beëindigd.
Twee jaar werken aan een privacybeleid dat op orde is. En tóch. En dat los je niet op door zelf beter te leren prompten of een AI-agent te leren bouwen. Je lost het op door te weten wat er in je organisatie gebeurt en daar kaders voor te stellen.
Dat zijn geen technische vragen. Dat zijn leiderschapsvragen.
AI-leiderschap begint in de bestuurskamer, niet in ChatGPT
Leiderschap met AI begint dus met het stellen van andere vragen.
Dus níet:
Welke AI-tool moeten we gebruiken?
Hoe bouw ik een AI-agent?
Welke prompt levert de beste output op?
Maar wél:
Welk werk verandert door AI, en welke verantwoordelijkheden verschuiven daarmee?
Welke beslissingen blijven altijd menselijk?
Hoe bewaken we kwaliteit als AI steeds vaker analyseert, schrijft of adviseert?
Welke vaardigheden hebben onze mensen over twee jaar nodig, en wie zorgt daarvoor?
Vier vragen. Geen enkele gaat over techniek. Alle vier gaan ze over keuzes die alleen jij kunt maken.
Lees ook: Top 40 beroepen die volgens Microsoft door AI kunnen verdwijnen
Direct aan de slag: de eerste stappen voor jouw MT
Zet die vier vragen op de agenda van je eerstvolgende MT-overleg en wijs per vraag één eigenaar aan met een datum. Niet IT en niet HR ‘in overleg’, maar per vraag één naam.
Doe je dit alleen omdat de wet het vraagt, dan krijg je een training met een certificaat en verandert er niets. Doe je het omdat je wilt weten wat er in je organisatie verschuift, dan levert het je iets op wat geen toezichthouder van je vraagt: grip.
Doe daarnaast één ding dat vandaag nog kan: vraag je teamleiders deze week in kaart te brengen welke AI-tools hun mensen daadwerkelijk gebruiken en waarvoor. Anoniem, zonder consequenties en expliciet ook de privéaccounts.
Die tweede vraag is de belangrijkste. Een lijst met tools is een inventarisatie. Waar mensen ze voor inzetten, laat zien welk werk verschuift. En daarmee heb je meteen materiaal voor het gesprek in je MT. Waarschijnlijk schrik je van het antwoord. Dat is precies waarom je het wilt weten.
De directeur uit het begin van dit artikel had zijn training over AI-agents niet hoeven overslaan. Maar hij had zich onderweg een andere vraag moeten stellen. Niet: ‘Beheers ik AI goed genoeg?’ maar: ‘Weet ik wat er in mijn organisatie verschuift nu AI overal meedoet?’
Dat is waar AI-leiderschap begint.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
