Mailen vanuit bed of hoestend naar kantoor: wat doe je als leidinggevende als iemand doorwerkt als hij ziek is?

Volgens Van Waeyenberg komt dit onderwerp steeds meer op de agenda bij beslissers en beleidsmakers. Leidinggevenden moeten sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid.

Waarom werken mensen door als ze ziek zijn?

„Je kunt grofweg twee vormen onderscheiden: vrijwillig en onvrijwillig ziek doorwerken. Bij de vrijwillige vorm voelt iemand zich betrokken bij het werk en heeft diegene nog voldoende energie om iets te doen. Werken geeft dan afleiding. Bij onvrijwillig doorwerken spelen andere motieven. De werkdruk is bijvoorbeeld hoog, iemand is onzeker over zijn baan of wil de leidinggevende en collega’s niet teleurstellen. Dan werk je door omdat je het gevoel hebt dat het moet.

Vooral die laatste groep loopt het risico sneller tegen een burn-out aan te lopen. Je betaalt op dat moment met je eigen gezondheid, met mogelijk grotere gevolgen voor jezelf en de organisatie op langere termijn.”

Hoe vrijwillig is die keuze als iedereen om je heen altijd doorgaat?

„Dan kun je wel zeggen dat iemand zelf mag beslissen, maar als je manager en collega’s ook ziekjes blijven doorwerken, wat voor boodschap geef je dan aan iemand?

Vroeger werd met griep komen werken soms bijna als een ereteken gezien: kijk eens hoe gemotiveerd ik ben. Sinds corona zijn we ons meer bewust van de gevolgen voor anderen, zoals besmetting. Maar ook zonder besmettingsgevaar, met thuiswerken, blijft de vraag of doorwerken verstandig is voor je eigen herstel.

Heeft een medewerker werkelijk de energie om te werken? Of denkt diegene vooral aan het werk dat anders blijft liggen? Die twee redenen vragen om een ander gesprek.”

Welke signalen zorgen ervoor dat medewerkers zich niet durven ziek te melden?

„Mensen kopiëren wat hun baas doet, niet alleen wat die zegt. Een leidinggevende kan wel zeggen dat gezondheid het belangrijkste is, maar ondermijnt die boodschap als hij zelf steeds ziek doorwerkt.

In een cultuur waarin aanwezigheid zwaarder weegt dan resultaat, richten medewerkers zich vooral op aanwezig zijn. Maar aanwezigheid staat niet gelijk aan productiviteit.

Ook goedbedoelde opmerkingen kunnen gemengde signalen afgeven. Je zegt bijvoorbeeld dat iemand rustig aan moet doen, maar vraagt vervolgens of diegene toch nog even een paar taken kan oppakken. Daarmee kan alsnog druk ontstaan. Als herstel voorop staat, moet je daar ook ruimte voor maken in de planning en de werkverdeling.”

Wat zijn de gevolgen van ziek doorwerken voor prestaties en later verzuim?

„Mensen zijn minder productief, maken fouten en besmetten anderen. Als iemand onvoldoende herstelt en steeds over zijn grenzen gaat, kan hij verder uitgeput raken en ligt een burn-out op de loer.

Kijk als manager verder dan het rendement van de dag. Het lijkt misschien gunstig dat iemand nog wat werk verzet, maar wat zijn de gevolgen op langere termijn? Als je herstel uitstelt, leen je als het ware een stukje gezondheid uit voor later. Herstellen is nodig om te kunnen blijven presteren.”

Heeft thuiswerken het probleem verminderd, of vooral minder zichtbaar gemaakt?

„Met een milde verkoudheid heb je misschien wel voldoende energie om thuis iets te doen, terwijl reizen naar kantoor te veel is. Je voorkomt bovendien dat je collega’s besmet.

Tegelijkertijd camoufleert thuiswerken het verschijnsel. Een leidinggevende ziet minder gemakkelijk hoe het met iemand gaat. Voor de medewerker wordt de drempel om toch te werken lager: ik kan in mijn pyjama achter de laptop zitten, dus dan lukt het vast wel. De belangrijkste vraag blijft of werken je herstel bemoeilijkt. Het moet passen bij je gezondheid en een bewuste keuze zijn, zonder het gevoel dat het van je wordt verwacht.

Korte, regelmatige check-ins kunnen helpen om dat te bewaken. Niet om iemand te controleren, maar om te bespreken hoe het gaat, wat haalbaar is en of er voldoende ruimte blijft om te herstellen.”

Hoe reageer je als leidinggevende op iemand die zichtbaar ziek op het werk verschijnt?

„Speel de advocaat van het herstel. Ga in gesprek over hoe iemand zich voelt en waarom diegene toch is gekomen. Als de werkdruk de reden is, moet je daar als leidinggevende iets mee. Kijk actief hoe je ruimte kunt creëren in de agenda, wat kan wachten en welke taken kunnen worden overgenomen. Alleen zeggen dat iemand rustig aan moet doen, is dan onvoldoende.

Ziek doorwerken mag je nooit afdwingen of vanzelfsprekend verwachten. Als iemands gezondheid het toelaat en diegene echt zelf iets wil doen, kun je bespreken wat passend is. Maar blijf bewaken of dat niet nadelig uitpakt.”

Als een manager morgen één ding moet veranderen, wat is dat dan?

„Maak herstel het uitgangspunt en zorg dat je gedrag daarmee overeenkomt. Ziekte is geen zwakte en ziek doorwerken is geen heldengedrag. Kunnen mensen zich daadwerkelijk ziek melden zonder dat het werk zich opstapelt? Voelen ze ruimte om grenzen aan te geven? Of draait de cultuur uiteindelijk toch vooral om aanwezig zijn en altijd beschikbaar blijven? Tijd om te herstellen is een noodzaak om op langere termijn te kunnen blijven presteren.”

Vijf tips voor managers

1. 1.

   Geef zelf het goede voorbeeld. Laat met je eigen gedrag zien dat herstel vooropstaat en ziek doorwerken geen heldengedrag is.

2. 2.

   Vraag waarom iemand toch werkt. Heeft de medewerker energie, of spelen schuldgevoel, werkdruk of angst om collega’s teleur te stellen mee?

3. 3.

   Maak herstel praktisch mogelijk. Verplaats deadlines, bepaal wat kan wachten en verdeel taken opnieuw.

4. 4.

   Stuur op resultaat, niet op aanwezigheid. Beloon goed werk en duurzame inzetbaarheid. Voorkom tegenstrijdige signalen, zoals iemand rust adviseren en vervolgens toch om een taak vragen.

5. 5.

   Houd ook bij thuiswerken aandacht voor herstel. Bespreek hoe het gaat en wat haalbaar is, zonder controledruk.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: