Hij was Chief Innovation & Strategy Officer bij Philips toen in 2020 de coronacrisis in volle omvang uitbrak. Met personeel dat massaal in lockdown was, onder hoogspanning werkende ziekenhuizen en een urgente vraag naar beademingsapparatuur en CT-scanners, zag Jeroen Tas opeens een dynamische nieuwe manier van samenwerken ontstaan.
Er ontstond een 'bevlogen atmosfeer' waarin in beton gegoten regels, red tape en vruchteloos vergaderen grotendeels wegvielen en de snelheid van slagvaardig beslissen sterk toenam. „Ik dacht: als we dit vasthouden, worden we een compleet ander bedrijf", herinnert Tas. „Maar toen corona verdween, verdween ook die nieuwe manier van werken. Bij ons én bij onze klanten."
Jeroen Tas, ruim dertig jaar actief op het snijvlak van topmanagement en innovatieve technologie in Nederland, Amerika en Azië, was geïntrigeerd: „We waren in korte tijd veranderd in een organisatie waarbij veel meer mogelijk was. Waarom keerden we dan toch weer terug naar de oude situatie, waarin alles veel langzamer en minder flexibel ging? We hadden toch allemaal gezien dat de 'nieuwe aanpak' werkte?"
Nieuwe ontwikkelingen kun je niet volledig bepalen, maar wel beïnvloeden
Jeroen Tas tech‑ en zorginnovator
Je zocht de 'ultieme bottleneck' voor snelle innovatie. Wat was je startpunt?
„Mijn zoektocht werd geïnspireerd door twee publicaties. In zijn boek Thinking, Fast and Slow beschrijft Daniel Kahneman hoe elk mens gestuurd wordt door een snel, intuïtief systeem en een langzamer rationeel systeem. Kahneman legt uit hoe beide systemen samenwerken, en hoe 'training' van het langzame systeem veel voorkomende fouten in het snelle systeem kan voorkomen."
„Andere belangrijke inspiratie was een MIT-artikel over de theorie van complexe systemen. In die systemen zijn zoveel connecties, interacties en dynamiek dat er emergent behaviour onstaat. Die nieuwe ontwikkelingen kun je niet volledig bepalen, maar wel beïnvloeden. Daarbij is het belangrijk te realiseren dat deze ontwikkeling voortkomt uit drie aparte, langs elkaar bewegende lagen."
„In de operationele fast layer is iedereen adaptief bezig. Supply chain optimaliseren, kosten reduceren, klantcontacten intensiveren. Echt structurele verandering botsen echter vaak met een strategische laag. Onbuigzame ERP-configuraties, HR-systemen met in beton gegoten organisatiestructuren en beoordelingscriteria. Als álles opeens tegelijk anders moet, gooien mensen de handdoek in de ring."
Was die strategische misalignment ook de ultieme bottleneck waar jij naar op zoek was?
„Na veel onderzoek, gesprekken met business leaders en soul searching met medeauteur Rob Theunissen vonden we een diepere laag waar verandering écht op vastloopt. Deze existentiële derde laag bepaalt hoe je als organisatie naar de wereld kijkt, en hoeveel ambitie, verbeeldingskracht en risicobereidheid je kunt oproepen. Kort gezegd: waarom, en hoe graag, wil je veranderen?"
„Zeker in Europa is deze laag decennialang gevormd door de wens om risico's in te dammen met regels en structuren. Dat doe je door je bestaande, lineaire manier van werken telkens iets te tweaken om je schaarse mogelijkheden optimaal te benutten. Ondernemers in Amerika, en nu met name ook China, lijken veel beter te begrijpen dat we leven in een nieuw tijdperk vol overdaad."
Wat zie jij als de belangrijkste drivers van dit tijdperk van abundance?
„De snelle ontwikkeling van AI ligt natuurlijk voor de hand. Ik ben adviseur van verschillende medische start-ups waar algoritmes, machine learning en NLP het nemen van belangrijke beslissingen en ontwikkelen van nieuwe behandelwijzes enorm versnellen. De ontwikkeling van deze technologieën gaan bovendien steeds sneller dankzij open source platformen, communities en ecosystemen."
„Kijk naar een platform als Hugging Face. Meer dan tien miljoen developers dragen daar al vrijwillig bij aan nieuwe AI-mogelijkheden. Een senior leader zei tegen me: 'There's no such thing as a free lunch.' Hij begreep duidelijk de achterliggende mentaliteit niet. Dit zijn allemaal mensen die iets goeds willen maken, en blij worden van waardevolle feedback. Die intrinsieke motivatie beweegt mensen om niet alleen voor eigen succes te gaan, maar samen waarde te creëren waar we allemáál beter van worden."
„Die senior leader zat nog vast in het lineaire denken van de afgelopen eeuw. Het idee van schaarste maakte van zakendoen een zero sum game, met markten als afgebakende arena's waarin bedrijven moeten strijden om elke klant, investeerder, grondstof, gekwalificeerde werknemer en winstmarge. Maar in dit nieuwe tijdperk werken alle verkrampte control points en stage gates simpelweg niet meer. En begrijpen we dat schaarste vaak vooral een probleem is van inefficiënte distributie."
Beluister ook: Hoe word ik een betere samenwerker?
Hoe gaan platformen en ecosystemen inefficiënte distributie oplossen?
„Fintech platformen maken kapitaal voor ondernemers met écht goede ideeën veel makkelijker beschikbaar. Ongeacht je locatie. Hetzelfde geldt voor wereldwijd talent, hoogwaardige kennis en innovatieve technologie. Je hoeft al die vrij beschikbare onderdelen alleen maar op slimme manier bij elkaar te brengen om een probleem op te lossen. De kunst is nu om het juiste probleem op te lossen."
„In plaats van te strijden om marktaandeel, kun je die oplossing nu via een ecosysteem verspreiden. De snelle opkomst van Chinese elektrische auto's toont de kracht daarvan. Als ik daar morgen een nieuw automerk wil beginnen, kan ik elk vereist onderdeel en systeem modulair inkopen. Technologie als LEGO, alles gestandaardiseerd op hoog niveau, waardoor je veel sneller kunt mixen en matchen."
„In Nederland zie je hoe ASML zijn eigen ecosysteem heeft opgebouwd op basis van 'concentrische ringen'. De inner tier van dit netwerk zijn in feite geen leveranciers meer, maar vertrouwde partners. Ze maken onderdeel uit van de extended enterprise. Door gedeelde belangen, investeringen, governance en in sommige gevallen zelfs board seats, streven ze naar gezamenlijke waardecreatie."
Zijn ecosystemen ook bereikbaar voor 'gewone' bedrijven?
„Bij elk bedrijf waar ik adviseer brengen we ook het ecosysteem in kaart. We identificeren daarbij de zakelijke relaties die onmisbaar zijn voor de corebusiness. Vanuit het inzicht dat zo ontstaat bepalen we onze prioriteiten: welke partnerships willen we opbouwen, welke skills missen we nog en moeten we proactief gaan aantrekken, waar gaan we meer investeren en waar trekken we ons terug?"
„Met de beoogde partners bespreken we hoe we onze transactionele relatie naar een collaboratieve, op gemeenschappelijk belang gerichte relatie kunnen ontwikkelen. Het begin is vaak nog stroef, omdat veel managers nog lineair denken. Ik probeer daarom altijd te begrijpen wat belangrijk is voor die organisatie, en geef tijdens de onderhandelingen voorbeelden van concrete wins op dat gebied."
„Daarna is het een kwestie van veel samen experimenteren. Vroeger was je maanden bezig met de ontwikkeling van een nieuw business model of MVP. Nu kan dat in enkele uren. Deel die mogelijkheden met je partners, kijk wat voor alle stakeholders werkt, ontdek samen nieuwe waardeproposities, en leer om het ecosysteem te orkestreren om de synergie te vergroten."
Ik heb jaren gewerkt aan het loslaten van het idee van controle
Jeroen Tas tech‑ en zorginnovator
Vraagt deze nieuwe manier van werken ook om een nieuwe vorm van leiderschap?
„Absoluut. In plaats van controlegerichte leiders die van bovenaf sturen, vereist deze werkwijze contextual leaders. Die snappen dat ze het verschil kunnen maken door het ondersteunen van samenwerking, en het bewaken van echte betekenis: hier staan wij voor. Dat betekent dus ook dat je snel moet kunnen bewegen, zonder uit het oog te verliezen wie je bent en waar je voor staat."
„Changing fast and slow dus. Als manager heb ik zelf jarenlang geprobeerd alles te beheersen. Van medewerkers tot IT-systemen: ik wilde elk proces zo voorspelbaar mogelijk maken. Dat is echter onhoudbaar in een wereld waarin het snel groeiende aantal interacties en connecties steeds vaker leidt tot onvoorspelbaar gedrag. Zo eindig je met een bedrijf dat tien duizend processen heeft verankerd in SAP, en waar de compliance-afdeling groter is dan de innovatie-afdeling. Forget it."
„De vereiste verandering is fundamenteel: van beheersen naar beïnvloeden, van voorspelbaarheid naar experimenteren. Als je zegt 'Ik vertrouw dit team, en ik laat het experimenteren', kun je alleen nog beïnvloeden. Dat is niet makkelijk: ik heb jaren gewerkt aan het loslaten van het idee van controle. Mede dankzij het schrijven van dit boek heb ik me echter kunnen ontwikkelen tot een manager die niet meer wil beheersen, maar durft te vertrouwen op de kracht van ecosystemen."
De 5 shifts van Jeroen Tas
In zijn nieuwe boek Changing Fast and Slow stelt Jeroen Tas dat bedrijven zich moeten ontwikkelen van gesloten, controlerende organisaties naar open, bijdragende spelers in een groter ecosysteem waar iedereen profiteert van elkaars succes. Hij beschrijft hierbij uitgebreid de 5 shifts die dat mogelijk maken.
1. Van schaarste naar overvloed
Was: „We hebben te weinig middelen, dus we moeten alles zelf doen en beschermen." Wordt: „Er zijn genoeg mogelijkheden voor iedereen - laten we slim samenwerken."
Dankzij internet, cloud-computing en AI hebben we toegang tot onbeperkte kennis, tools en samenwerkingsmogelijkheden. Bedrijven hoeven niet meer alles zelf te bezitten, maar kunnen gebruik maken van wat er beschikbaar is.
2. Van waardeketens naar waardenetwerken
Was: „Stap voor stap van leverancier naar klant - iedereen heeft een vaste plek." Wordt: „Een flexibel web waar iedereen met iedereen kan samenwerken."
In plaats van een rechte lijn van A naar B, ontstaat er een netwerk waar partners, klanten en leveranciers voortdurend van rol kunnen wisselen en samen nieuwe waarde creëren.
3. Van pijplijnen naar platformen
Was: „Wij maken het product en verkopen het aan de klant." Wordt: „Wij maken een platform waar anderen hun producten en diensten kunnen aanbieden."
Denk aan het verschil tussen een traditionele winkel (pijplijn) en een marktplaats zoals Bol.com (platform). Het platform brengt vraag en aanbod bij elkaar in plaats van zelf alles te verkopen.
4. Van controle naar bijdrage
Was: „Wij bepalen alles en controleren elk proces." Wordt: „Wij leveren een waardevolle bijdrage aan het grotere geheel."
Bedrijven stoppen met het micro managen van alles en focussen op hoe ze het beste kunnen bijdragen aan het succes van het hele ecosysteem. Dit vereist andere leiderschapsstijlen en bedrijfscultuur.
5. Van projecten naar golven
Was: „We plannen een groot veranderproject van A tot Z." Wordt: „We surfen op drie golven van verandering die elkaar versterken"
Golf 1: Huidige bedrijf sterker maken
Golf 2: Experimenteren met nieuwe manieren van werken
Golf 3: Volledig opgaan in het ecosysteem
Deze golven lopen door elkaar heen, zoals echte golven in de zee.
Jeroen Tas
Tech‑ en zorginnovator
Jeroen Tas is een toonaangevende Nederlandse ondernemer, bestuurder en innovator met een internationale reputatie op het snijvlak van technologie, zorg en financiële dienstverlening. Van 2017 tot 2021 was hij Chief Innovation & Strategy Officer bij Philips, waar hij de wereldwijde digitale transformatie aanstuurde.
In die rol ontwikkelde en implementeerde hij strategieën voor data-gedreven zorg, kunstmatige intelligentie, cloudplatforms en verbonden gezondheidsoplossingen, waarmee Philips zich positioneerde als een toonaangevende speler in de digitale zorgtechnologie.
Tas beschikt over meer dan 30 jaar internationale leiderschapservaring. In de jaren '90 was hij medeoprichter van MphasiS, een IT- en businessprocess outsourcingbedrijf dat uitgroeide tot een wereldspeler. Later bekleedde hij sleutelfuncties bij Citigroup, waar hij verantwoordelijk was voor wereldwijde innovatie in de consumentenbanktak en grootschalige digitale transformatieprojecten realiseerde.
Naast zijn corporate loopbaan is Jeroen Tas actief als investeerder, mentor en toezichthouder. Hij is betrokken bij scale-ups en technologie gedreven ondernemingen die bijdragen aan betere gezondheidszorg en innovatieve datatoepassingen, waaronder Quantiphi (AI-oplossingen), Zylorion Health (mentale gezondheid en psychedelische therapieën) en Verder International (laboratorium- en analysetechnologie).
Hij staat bekend om zijn visie op toekomstbestendige zorgsystemen, waarin slimme technologie, data-analyse en patiëntgerichte benaderingen samenkomen. Regelmatig spreekt hij op internationale conferenties over digitale innovatie, kunstmatige intelligentie en de impact van technologie op gezondheid en samenleving.
In september 2025 verschijnt zijn eerste boek, Changing Fast and Slow, waarin hij inzichten deelt over het versnellen van innovatie in complexe sectoren en het duurzaam realiseren van verandering.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
