Recent verschenen een aantal aan elkaar gerelateerde berichten in de media:
‘Philips maakt meer winst, ondanks geopolitieke onrust’
‘Bijna miljard euro extra winst voor Shell door oorlog Midden-Oosten’
‘Frustratie bij automobilisten: consument betaalt de miljarden extra winst van oliemaatschappijen’
‘Personeel TotalEnergies Antwerpen legt fabriek vanaf morgen stil om te staken: ‘Willen deel van de winst’’
‘Samsung-medewerkers dreigen met staking en ontvangen miljoenenpremies’
ACM legt PostNL boete van bijna 7 miljoen euro op voor niet-tijdige postbezorging (..) onder meer wegens ontoereikende maatregelen om personeel te werven en te behouden.
Het failliet van de status quo: tijd voor systeemdisruptie
De nieuwsfeitjes werden als faits divers gebracht, alsof dit allemaal normaal is, net zoals de bonussen die steeds meer de pan uit rijzen (‘27 miljoen euro voor vier maanden werk’). Wat zijn we toch volgzaam geworden, denk ik dan. Waarom stelt niemand de vraag: moeten we hier echt vrede mee nemen? Wat is er dan zo moeilijk aan een systeemdisruptie?
Contingentie: waarom zakelijke dogma's altijd omkeerbaar zijn
„Ja, maar we kunnen daar toch niets aan veranderen”, hoor ik op de achtergrond al mopperen, want de dingen zijn zoals ze zijn omdat ze niet anders kúnnen zijn. En bovendien, zoals mijn vader vaak zei: „De kleine man kan daar toch niets aan doen.”
Nu weten we al sinds de dertiende eeuw dat dit niet klopt. Toen ontwikkelde Thomas van Aquino het begrip ‘contingentie’. Geparafraseerd betekent dat: alles is zoals het is, maar het had net zo goed anders kunnen zijn, want aan de basis liggen keuzes en beslissingen uit het verleden.
En die zijn nu eenmaal terug te draaien. Altijd. Leg het ‘hoe’ uit in een heisessie en plots blijkt elk managementteam even innovatief te kunnen denken als de oprichters van Google en Uber.
De illusie van zoethoudertjes voor medewerkers en klanten
Wanneer we niet diep genoeg durven ingrijpen en halve maatregelen nemen, komen situaties echter muurvast te zitten. En blijven we dus opgescheept met een winstverdeling waar de overgrote meerderheid van de belanghebbenden, lees: medewerkers en klanten, niet blij mee is.
Zoals voormalig Harvard Business School-professor Elisabeth Moss Kanter ooit schreef: medewerkers stappen ’s ochtends niet vrolijk uit bed in het vooruitzicht dat ze een hele dag aandeelhouderswaarde mogen gaan creëren. Het resulterende gebrek aan intrinsieke motivering wordt niet goedgemaakt door zoethoudertjes als pingpongtafels, burn-outpreventiecoaches en bedrijfsuitstapjes naar Verweggistan. Steeds intensiever personeelsverloop is dus ons deel en we hebben er vrede mee.
Klantentrouw is in de loop van de voorbije decennia in die mate weggeëbd dat het woord zelfs niet meer in het managementjargon voorkomt. Ook klanten stappen niet vrolijk uit bed in het vooruitzicht dat ze vandaag nóg meer gaan betalen voor dezelfde waarde. En dat terwijl het de leveranciers dankzij operational excellence en automatisering steeds minder kost om die waarde te produceren. En er elke week in het geniep wel ergens een verpakking een paar gram lichter wordt. Zoethoudertjes als klantloyaliteitsprogramma’s zijn daarbij te triest voor woorden. Steeds intensiever klantverloop is dus ons deel en we hebben er vrede mee.
Waarom? De oorzaak noem ik het incontingentiesyndroom, de in beton gegoten overtuiging dat het is zoals het is en dat het niet anders kan. In stand gehouden met behulp van de vier rijders van de apocalyps, de dooddoeners die sinds mensenheugenis elke vorm van vernieuwend denken platslaan: kan niet, mag niet, hoeft niet en werkt niet.
Lees ook: ‘Zij gaf het merk weer karakter’: hoe CEO Saskia Egas Reparaz HEMA opnieuw uitvond
De nieuwe businesscase: hérverdeel en beheers
Tegen breed gedragen schijn-incontingenties is geen wonderolie opgewassen. Het zijn nu eenmaal zichzelf versterkende factoren.
Zijn andere waardeverdelingen dan überhaupt wel mogelijk? Jazeker, maar ze zijn niet echt voor de hand liggend. De beste manier om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden een eerlijk deel ontvangen, is aandeelhouders buiten de deur houden. Denk aan coöperaties als Univé.
Of je verdienmodel deels op winstdeling baseren, zoals bij de JaarBalans van InShared. Maar daar heb je dus weinig aan wanneer je ingescheept zit in een vastgeroest aandeelhouderswinstbedrijf.
Verroeste structuren moet je vervangen door nieuwe. Waar een wil is, schijnt een weg te liggen. Die ‘wil’ is echter de anaconda in het gras. Wat er namelijk nodig is, is een mentaliteitswijziging. Zoals een FNV-woordvoerder over PostNL zei: „De directie zal toch ooit het licht moeten zien.” Maar hoe krijg je regenten zover dat ze de poten onder hun comfortabele pluche vandaan zagen?
Twee dingen gaan alvast de goede richting uit:
- 1.
Groundswell, vertaald als een aanzwellende onderstroom: als zoveel mogelijk mensen en organisaties vaak en hard genoeg roepen dat het anders moet, wordt het op den duur comfortabeler om daarin mee te gaan dan om de status quo mordicus te verdedigen.
- 2.
En ten tweede, wat missionarissen en zendelingen vroeger deden: de taal van de doelgroep spreken. ‘Bespaar!’ doet het altijd beter dan ‘Verander!’.
Wie durft het aan om de volgende businesscase te maken?
Stel dat het doel van elk bedrijf het creëren van waarde is. Dat die waarde gelijkwaardig wordt verdeeld onder belanghebbenden. Dat op deze manier voldoende intrinsieke motivering ontstaat om alle artificiële zoethoudertjes overbodig te maken en alle andere schadeposten (zoals stakingen, zie TotalEnergies en de chipdivisie van Samsung) te schrappen.
Wat als dit voldoende besparingen oplevert om de ingehouden aandeelhouderswaarde te compenseren? Wie?
Redistribute et rege, herverdeel en beheers!
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
