Sutorius spreekt niet over Artis als een dagje uit, maar als een plek waar de relatie tussen mens en natuur opnieuw voelbaar moet worden. ,,We staan nu op een kruispunt in de menselijke geschiedenis met de biodiversiteitscrisis”, zegt hij. Soorten verdwijnen en het klimaat verandert, maar volgens Sutorius ontstaat betrokkenheid pas echt als je niet begint met angst of morele druk.
„Wij beginnen vanuit de verwondering.” Dat is voor hem de kern. Niet eerst het grote alarmerende verhaal, maar de directe ontmoeting. Een olifant, een plant, een aquarium en het nieuwe planetarium. Eerst voelen waarom iets waarde heeft, daarna pas het gesprek over verantwoordelijkheid. „Als wij vanuit die verwondering liefde voor de natuur kunnen creëren en vanuit die liefde intrinsieke motivatie om ook goed met deze planeet om te gaan, dan hebben wij onze missie bereikt.”
Daarom ziet hij zichzelf niet als beheerder van een historisch park, maar als iemand die dat verhaal telkens opnieuw onder de aandacht moet brengen bij overheden, bedrijven, donateurs en bezoekers. ,,Ik sta continu op de boeg van het schip om met zoveel mogelijk mensen het verhaal van Artis uit te dragen.”
De aantrekkingskracht van McKinsey
Voor Artis werkte de econoom Sutorius bij Gasunie, bij de NMa en later als consultant bij McKinsey. Op die periode kijkt hij met veel waardering terug. „Voor mij was het een snoepwinkel.” Hij werkte er aan grote maatschappelijke dossiers op het gebied van energie, waterstof en de publieke sector. Precies dat trok hem aan: werk aan systemen, markten en veranderingen die groter waren dan één bedrijf.
Daar kwam voor hem dan ook veel samen: inhoud, tempo, slimme mensen, grote klanten en internationale vraagstukken. Maar die combinatie had ook een prijs.
“Ik herinner me nog dat ik in het ziekenhuis lag met mijn hernia, met een laptop op schoot en mijn team om me heen.”
Rembrandt Sutorius Directeur Artis
De prijs van tempo en ambitie
De rekening daarvan kwam niet in één keer, maar geleidelijk. Eerst in het ritme, daarna in zijn lijf. ,,Ja, zestig, tachtig, misschien soms wel 100 uur.” Zo zagen zijn werkweken eruit. Op een gegeven moment ging dat niet meer alleen over druk zijn, maar ook over fysieke schade. ,,Ik heb twee keer een hernia gehad.” Daarna volgt een beeld dat die hele fase tastbaar maakt: ,,Ik herinner me nog het moment, niet super inspirerend, dat ik in het ziekenhuis lag met mijn rug met een laptop op schoot en mijn team om me heen.”
Daar kwam bij dat ook het reizen hem begon op te breken. Zeker nadat hij met zijn gezin terug was in Nederland. Zijn klanten zaten vooral in Nigeria, Duitsland en Zweden, waardoor zijn week een vast patroon kreeg. Zondag de koffer inpakken, via Londen naar Abuja, woensdag door naar Berlijn, soms nog Stockholm, en vrijdag moe weer thuis. Op zaterdag probeerde hij dan thuis iets terug te pakken: de was, de afwas, de kinderen en de zwemles. En daarna begon het opnieuw.
Daar trok hij uiteindelijk zelf de conclusie uit. ,,Dat was voor mij wel van: dit ga ik niet doen.”
Lees ook: ‘Zij gaf het merk weer karakter’: hoe CEO Saskia Egas Reparaz HEMA opnieuw uitvond
Een zomeravond veranderde alles
De wending kwam niet voort uit een strak loopbaanplan, maar uit een zomeravond in Artis. Hij zat er met vrienden bier te drinken en pizza te eten en dacht hardop na over wat hij dan wél wilde. Geen volgende klassieke corporate stap, maar iets met meer betekenis. ,,Politiek, ministerschap, burgemeester, maar wel maatschappelijk.”
Daar viel de naam Artis. Wat hem daarin in eerste instantie aansprak, was niet het idee van een dierentuin, maar de kans om leiding te geven aan een plek met geschiedenis, publieke betekenis en de mogelijkheid om iets blijvends achter te laten. Kort daarna stuurde hij de toenmalige directeur een mail met een zin die hij nog altijd zonder omhaal citeert: ,,Ik word je opvolger.”
“Rembrandt. Als jij mij zou willen opvolgen, dan ga ik ontslag nemen.”
Rembrandt Sutorius Directeur Artis
Zoals hij het zelf noemt, was die mail ‘tongue in cheek’. Geen formele sollicitatie, wel een serieuze opening. Sutorius ging Artis daarna vanuit McKinsey op vrijwillige basis helpen. Er volgde nog een alternatief aanbod binnen de consultancy, waardoor hij nog enige tijd bleef, daarna nam hij ontslag en ging hij reizen. Pas daarna belde zijn voorganger met de zin die het echt in beweging zette: „Rembrandt. Als jij mij zou willen opvolgen, dan ga ik ontslag nemen.” Zo is het gegaan.
De ambitie bleef, het ritme veranderde
De stap naar Artis was geen vlucht uit ambitie, maar een andere vorm ervan. Sutorius wilde nog steeds aan grote maatschappelijke thema’s werken, maar niet meer in een ritme dat zijn gezondheid en gezinsleven bleef opvreten.
Daarmee koos hij niet voor minder intensiteit. Ook bij Artis werkt hij aan complexe dossiers, grote restauraties en onderwerpen met veel publieke lading. Over het recente aquariumproject zegt hij zelfs dat hij nog steeds ,,tot het gaatje” gaat als iets af moet. De inzet bleef, maar de afweging verschoof: niet meer alles tegelijk, niet meer altijd volle kracht vooruit, wel scherper kiezen waar zijn energie echt nodig is.
Leiderschap begint niet bij analyse, maar bij contact
Bij McKinsey coachte Sutorius jongere collega’s. De belangrijkste les die hij hun meegaf, was opvallend eenvoudig: ,,Durf jezelf te zijn en durf te verbinden.” Leiderschap begint voor hem niet bij analyse, maar bij contact.
Hij zag hoe jonge consultants zich vooral wilden bewijzen: harder werken, scherper analyseren en overtuigen. Terwijl het volgens hem ergens anders begint. Niet eerst nog slimmer willen overkomen, maar eerst echt contact maken. „Hé Paul, wie ben jij? Gewoon even het contact maken. En waar zit je nou echt mee?”
Die benadering neemt hij mee naar Artis. Sollicitanten ziet hij niet om competenties af te vinken, zegt hij, want dat hebben eerdere rondes al gedaan. Zijn eigen gesprek gaat over andere dingen. ,,Wie ben jij? Waar kom je vandaan? Waar ben je trots op? Wat waren dingen die je moeilijk vond in je leven?” Dat vindt hij ,,het allerbelangrijkste” om te bepalen of iemand bij Artis past.
Niet alleen een leefbare planeet, ook een leefbaar leven
Sutorius spreekt met zichtbaar engagement over biodiversiteit, klimaat en de rol van Artis. Maar in zijn verhaal loopt nog een tweede lijn mee: de vraag wat er overblijft van ambitie als werk structureel ten koste gaat van je eigen houdbaarheid.
Die ervaring draagt hij inmiddels nadrukkelijk met zich mee. Niet als afrekening met het verleden, maar als iets wat zijn keuzes scherper heeft gemaakt. Hij weet hoe het voelt om in een ziekenhuisbed te liggen met een laptop op schoot en te beseffen dat er ergens iets fundamenteel uit balans is geraakt.
Dat heeft zijn ambitie niet kleiner gemaakt, wel preciezer. De planeet leefbaar houden is voor hem een opdracht. Het eigen leven leefbaar houden ook.
Beluister At the Top
In de volledige aflevering vertelt Rembrandt Sutorius ook over:
Waarom Artis volgens hem een publieke basisvoorziening moet zijn
Hoe hij fondsenwerving leerde zien als een uitnodiging om mee te doen, niet als bedelen
Wat corona deed met Artis en hoe de leeuwen onbedoeld symbool werden voor de crisis
Waarom hij denkt dat Nederland het zichzelf te moeilijk maakt met regels en stakeholders
Wat hij zijn kinderen wil meegeven over karakter, ambitie en contact maken
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
