Erik de Jong (Ivy Global): ‘Wij geloofden er vanaf de start heilig in: als we elkaar vrijheid geven, ontstaan verantwoordelijkheid en eigenaarschap vanzelf. Niet dus’
Hoe train je een spreekwoordelijke loslaatspier als je collega’s de een na de andere uitglijder ziet maken? Bij Ivy Global blijven ze ermee oefenen. Met zelfsturing als leidend principe.
Ivy’er van het eerste uur Erik de Jong vertelt erover in het boek Gek idee, doen we!. Over een experimenteerfabriek, de mens als smartphone en liefdevolle verwaarlozing.
Houd toch op met zelfsturing. Geen regels, geen hiërarchie, geen controle. Iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen werk. Seventies in the boardroom: nee joh, dat werkt toch allemaal niet.
Ivy Global bewijst dat het wel kan. Een technisch projectbureau dat jong techtalent koppelt aan bedrijven die naarstig op zoek zijn naar een frisse blik en specialistische vakkennis. Het bedrijf is twaalf jaar geleden opgericht. Intussen staat de teller op drie vestigingen en 150 medewerkers.
Niet kiezen voor een klassiek bedrijf
Het idee was vanaf het begin om niet voor een klassiek bedrijf te kiezen, vertelt Ivy’er van het eerste uur Erik de Jong. Met managers, beoordelingssystemen en achterdocht. „We wilden menselijker, slimmer en vrijer werken. Iedereen was gelijkwaardig. Een ‘experimenteerfabriek’ waar je mocht vallen, opstaan en doorgaan. Met als inspiratiebron de ideeën van zelfsturingsgoeroe Ricardo Semler.”
De Jong schreef een boek over de eerste tien jaren van Ivy Global: Gek idee, doen we!. Met name over die wervelstorm die zelfsturing heet. Want veel verliep prima, andere dingen liepen in de prut. „Een vast stramien voor zelfsturing bestaat niet. Dat ontwikkelt zich gaandeweg, en dan nog is het niet af. Zelfsturing is geen eindstation. Het is een manier van onderweg zijn. Van blijven kijken, aanpassen en leren. Zoals elke organisatie nooit af is.”
‘Kappen met dit experiment!’
Een bekentenis. De Jong dacht al na een paar jaar: kappen met dit experiment, waar zijn we in godsnaam aan begonnen? Echt: hij had ’s nachts enge dromen dat collega’s zijn baan en ‘koninkrijkje’ zouden inpikken. Hij bleek zelf het grootste obstakel voor zelfsturing. „Pas nadat we nadrukkelijk hadden besloten dat iedereen gelijkwaardig zou zijn, kwam bij mij ontspanning.”
“Wij geloofden er vanaf de start heilig in: als we elkaar vrijheid geven, ontstaan verantwoordelijkheid en eigenaarschap vanzelf”
Erik de Jong
Vaag gedoe binnen zelfsturing kan je dus letterlijk nachtmerries bezorgen. „Wij geloofden er vanaf de start heilig in: als we elkaar vrijheid geven, ontstaan verantwoordelijkheid en eigenaarschap vanzelf. Omdat iedereen automatisch een soort ideaal gedrag gaat vertonen.”
Dat is een illusie. „Volledige vrijheid zonder kaders geeft onveiligheid en dat zorgt ervoor dat sommigen stoppen met bewegen. Omdat ze niet weten tot hoever ze kunnen gaan. Dan gaan mensen toch weer vragen stellen aan ‘de baas’ of aan anderen van wie ze verwachten dat die het wel weten.”
Je moet echt duidelijkheid creëren over wat je van elkaar verwacht. Wat ieders rol en verantwoordelijkheid is. Waar iemand mandaat voor heeft en waarover die besluiten mag nemen. Dan pas verdwijnt die onzichtbare hiërarchie.
Honderd procent zelfsturing losgelaten
Honderd procent zelfsturing heeft Ivy Global in 2022 losgelaten. Hoe groter het collectief mensen dat een besluit mag nemen, hoe slechter de kwaliteit van die beslissing, bleek gaandeweg de zelfsturingreis. Vandaar de keuze om de organisatie te verdelen in zelfsturende multidisciplinaire regioteams waarin mensen werken op basis van rollen. Elk team met eigen verantwoordelijkheden.
Het tweede fundament voor zelfsturing: „Fouten maken. Laat het gebeuren. Dat is echt de kern.” Een metafoor: „Die kleine van mij was een keer met een kastlade aan het schuiven. Ik wist gewoon: zijn vingers komen ertussen. Dus ja, dan maar even de andere kant opkijken en denken. Oké, laat hem dat maar ervaren.”
“Loslaten is een van de moeilijkste onderdelen van zelfsturing en ook een van de belangrijkste”
Erik de Jong
Hij noemt het liefdevolle verwaarlozing. Je kijkt toe hoe iemand zijn hoofd stoot en grijpt niet in als dat een leerzame kopstoot blijkt. Dat loslaten is geen knop die je eventjes omzet. Dat vergt een spier die je moet trainen, de loslaatspier. „Loslaten is een van de moeilijkste onderdelen van zelfsturing en ook een van de belangrijkste. Het lef om je kind los te laten, ook als je ziet dat het struikelt.”
Experimenteer- en struikelcultuur
De Jong prijst de experimenteer- en struikelcultuur. „Mensen moeten daar op een volwassen manier mee omgaan.” Dus niet als een oud kind reageren: jij moet doen wat ik wil. Of: vertel mij dan wat ik moet doen. Maar gewoon: hé, ik zie dit bij jou, hoe komt dat?
Voorwaarde: blijf nieuwsgierig naar elkaar. Waarom doet iemand wat hij doet? Waarom maakt hij of zij die keuze? „Als je het gedrag van iemand begrijpt, kijk je anders naar een situatie. Zodat je echt op een volwassen manier met elkaar een dialoog voert. Dat je elkaar ziet en hoort als volwassenen. Dat je elkaar als mens erkent. Op basis van gelijkwaardigheid. In plaats van dat je elkaar kleinmaakt.”
Zelfontwikkeling is kei-moeilijk
Om die ander te erkennen, is het handig dat je eerst weet wie je zelf bent en waarom je doet wat je doet. Dat betekent dat je soms aan jezelf moet sleutelen. Zelfontwikkeling, dat is kei-moeilijk’’, zegt De Jong. „Vooral voor wat meer technische types zoals wij.”
Hij vergelijkt de mens met een telefoon. „Je OS is je besturingssysteem: je bent geprogrammeerd op basis van je geschiedenis en ervaringen. Met apps: je vaardigheden.” Die apps kun je bij mensen installeren. Maar ze werken niet als je OS is verouderd, zegt De Jong. „Dus vraag je bij een training altijd af: ben ik een nieuwe app aan het introduceren of moet ik mijn OS veranderen?”
“Mensen zien elkaar niet echt. Nemen elkaar veel te makkelijk voor lief”
Erik de Jong
Hij kijkt naar de good old-behoeftepiramide van Maslow. Tot en met de onderste drie lagen zit het volgens hem bij zijn mensen wel goed. „Ze hebben ook voldoende sociale contacten, maar daarmee voelen ze zich nog niet gezien om wie ze zijn en wat voor hen belangrijk is.” Want dat is wat ze missen: erkenning en de waardering die daaruit kan voortvloeien. „Mensen zien elkaar niet echt. Nemen elkaar veel te makkelijk voor lief.”
Het gemis van vertrouwen
Wat velen ook missen, is vertrouwen. „Zonder vertrouwen durf je geen fouten te maken en dan probeer je ook niks”, zegt De Jong. „Ik zeg bij ons thuis altijd: fouten maken is net als poepen. Iedereen doet het, maar niemand praat erover. Het moet normaal zijn dat je een fout maakt en toegeeft, dat je daarvan leert en weer doorgaat.”
Gek genoeg praten mensen moeilijk over fouten, omdat die volgens hem stinken. De Jong: „Mensen zijn niet trots op hun fouten. Als ze die vertellen, zijn ze bang dat ze uit de groep worden gestoten.” Komt door sociale media waarin mensen alleen het beste van zichzelf laten zien. Met een mooi filtertje en een leuk muziekje. „Dan denk je al snel dat je de enige bent die fouten maakt.”
“Als een besluit van de groep jou niet aanstaat en jij gaat daar als directie heel boos over zijn, dan is het met zelfsturing snel gedaan”
Erik de Jong
Meer wezenlijk, misschien: vaak voelt een manager zich verantwoordelijk voor de fouten van iemand uit zijn team. De Jong: „Hij is bezig met zichzelf. Met het goed willen doen en daarmee goed overkomen bij de directie. En dan krijgt hij ineens de fouten van jou als collega op zijn bordje, waar hij als leider verantwoordelijk voor is. Daar is hij waarschijnlijk niet blij mee. Weer een probleem erbij.” En nee, echt melden zal hij die niet. „Omdat hij denkt dat jouw fout ook op hem afstraalt.”
Lees ook: Waarom de leiders die managementboeken het hardst nodig hebben, deze nooit lezen
Deel je fouten
Fouten binnen organisaties bespreekbaar maken staat niet in ons voorkeursmenu. „We delen in meetings graag de successen van de week. Waarom niet de fouten van de week?”
Tijdens de boekpresentatie kreeg hij van zijn vrouw een tegeltje met de tekst: ‘Leer van elkaars fouten. Het leven is te kort om ze allemaal zelf te maken’. Zo is het, dacht hij. Deel je fouten. Om van elkaar te leren, zodat je die fouten niet zelf hoeft te maken. „Dan gaat het vliegwiel echt draaien, zodat de organisatie beter gaat draaien.”
De Jong: „Als een besluit van de groep jou niet aanstaat en jij gaat daar als directie heel boos over zijn, dan is het met zelfsturing snel gedaan. Dan gaat niemand meer zelfstandig een besluit nemen, want dan krijgt die de volgende keer van de directie op z’n flikker.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
